Un lider e înainte de toate un arhitect
Am pornit discuţia de la „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni" şi am ajuns acum la managementul sistematic, la împărţire. „Un cui are 12 etape de fabricaţie”, spune Adrian Stanciu. „Fiecare om se ocupă de câte o etapă, iar asta măreşte productivitatea muncii ori trei.” Iar asta este, pe scurt, filozofia industrială a muncii. „Induce însă nişte componente negative, de uzură, de plictiseală, de scădere de calitate. S-au tot introdus elemente în sistem care să ţină oamenii mulţumiţi de viaţa lor, chiar dacă fac chestia asta tot timpul. S-a mai umblat un pic la modelul ăsta, dar nu mult.” Asta pentru că nu este depăşită dimensiunea igienică. În ea stagnăm deja de câteva zeci de ani. „Suntem cu discuţia asta tâmpă în anii ’60-’70.”
Conduci în funcţie de tipul de organizaţie pe care-l ai
Sigur că aşa stau lucrurile, însă am vrut un exemplu. „Eu m-am apucat de muncă în anul 1985. Atunci, ciclul de înnoire a produselor la firma Xerox, unde colaboram, era de 20 de ani. Tocmai se introdusese o nouă gamă de produse al cărei ciclu de înnoire era tot de 20 de ani.” Şi nu vorbim despre faptul că se mai umblă la designul produselor sau la ambalajele lor. Ci doar despre ce observi când desfaci produsul, asta dacă ştii ce să cauţi. „Când am plecat de la Xerox, aveam o divizie la mine-n companie unde ciclul de-nnoire a produselor era de 9 luni. Durau mai mult pregătirea fabricaţiei, umplerea lanţului şi golirea lanţului de distribuţie decât perioada de vânzare. De trei ori mai mult.”
Astfel, diferenţa în abordarea leadershipului în companii atât de diferite este limpede. „E foarte diferit felul în care conduci o organizaţie cu un ciclu de înnoire de 9 luni faţă de una care-l are de 20 de ani. Iar ciclul de 9 luni era cerut de piaţă, nu pentru că puteam noi. Asta voia lumea. Mediul tehnologic impunea efectiv tipul ăsta de înnoire. Mai mult decât atât, deflaţia era inclusă în acest pachet. „Fiecare generaţie de produse era cu 10-20-30 % mai ieftină decât precedenta cu aceiaşi parametri tehnologici.
Citeşte şi Leadershipul lui Adrian Stanciu: „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni"
Felul de a conduce aşa ceva e radical diferit. Motiv pentru care toate firmele astea mari dau din colţ în colţ. IBM, acum, dă afară două treimi din oameni, în ciuda faptului că au făcut restructurare după restructurare în ultima vreme. Pentru că nu se mai poate conduce aşa în industria asta. Trebuie să-nţelegi că e nevoie de altceva.”
Libertatea şi luxul alegerii
De-aici plecaserăm, e drept. Aici e problema esenţială, la adecvare. „Dacă mediul îţi cere un anumit fel de adaptabilitate, trebuie să-ţi construieşti organizaţia pentru acel fel de adaptabilitate. Într-o organizaţie modernă, nu prea mai are niciun manager nici libertatea, nici luxul de-a alege. Trebuie să le faci pe ambele.” Bun, şi de unde-o iei, unde baţi primul ţăruş? „Începe cu proiecţia. Un lider e întâi de toate un arhitect. Trebuie să gândească cam care e felul de organizaţie care-i trebuie, care-i relaţia dintre predictibilitate şi adaptabilitate, care-i spaţiul pe care trebuie să-l umple cu reguli, care cu valori, care cu motivaţie intrinsecă, care extrinsecă, care e spaţiul pe care-l umple cu obiective, care-i ăla pe care-l umple cu aspiraţii. Sunt foarte diferite. Unele sunt push, altele sunt pull. Unele sunt coerciţie, altele sunt atracţie. Şi te gândeşti cum faci mai întâi.” Adică-ţi stabileşti în mare gustul preparatului şi te-apuci s-aduni ingredientele prin care să ajungi cât mai aproape de ce-ţi doreşti. Urmează, evident, reţeta.
„După care trebuie să te-apuci să proiectezi sistemul. Apoi, trebuie să proiectezi vectorii care-l conduc, că ăştia de motivaţie extrinsecă sunt simpli, dar cum îi proiectezi pe cei de motivaţie instrinsecă este esenţial. Cum îi faci pe oameni să-şi dorească? Cum faci ca valorile care contează să fie promovate?”
E, până la urmă, o discuţie despre arhitectură şi una despre execuţie. „Una dintre probleme e faptul că oamenii nu înţeleg lucrurile sistemic şi structurat. Au apucat să le facă-ntr-un fel şi nici măcar nu se mai gândesc că se mai pot face şi în alt fel. Cam pe-aici suntem cu provocarea în momentul ăsta în ce priveşte conducerea. Şi nu e o provocare românească. E o provocare şi punct. Peste tot în lume.”
Un pic de cultură. Constructivă
În general, cuvântul „constructiv” este un fard cu acoperire maximă când vine vorba despre concepte cu mari şanse de-a ajunge sloganuri. Totuşi, ce-nseamnă? „E o cultură orientată spre viitor şi spre mai bine. Aceea în care oamenii sunt preocupaţi să facă lucrurile mâine mai bine decât azi. Îşi asumă riscuri personale, au curajul de a schimba lucruri şi de a colabora cu alţii exact în scopul ăsta.
Rezistenţa la schimbare-n sine e un fenomen de cultură defensivă. Chit că ea se-ntâmplă cu pasivitate, chit că se-ntâmplă prin agresivitate. Deşi cele două comportamente par foarte diferite, sunt foarte asemănătoare fiindcă urmăresc acelaşi lucru: apărarea statu-quoului.” Sunt mai multe feluri de a-l apăra? „Pot să-l apăr zicând da şi nefăcând sau aşteptând să facă alţii.”
Şi aşa se ajunge la situaţiile în care un lider îşi dă seama că-i momentul să caute un specialist care să-l dezobişnuiască de mecanismele de apărare care produc pagube de interrelaţionare, dacă nu cumva şi pagube în ce priveşte productivitatea. „Nu prea-i iau eu, mă iau ei pe mine. Lucrez numai cu liderii unei organizaţii. Mai ajung şi mai jos, dar numai dacă am trecut pe sus. Invers, nu. Vin la mine când îi doare. Numai când îi doare. Şi când au aflat de la cineva că e unul care poate să-i ajute. Eu nu mă vând. Nu bat la uşi.” Ei îl caută datorită recomandărilor pe care le fac alţii în ce-l priveşte pe consilierul care a schimbat lucrurile-n foarte bine pentru alţii deja. „Mă mai ştie lumea, mă rog. Mai ajung şi prin proiecte marginale, un workshop de nu ştiu ce. De fapt, nu aia le trebuie, dar e o cale bună de a ne cunoaşte şi de a înţelege că ăla e doar vârful aisbergului şi că, de fapt, problema e-n altă parte.”
Prea marile canioane
Care-i punctul de plecare, Adrian Stanciu, cu aceşti lideri care te caută, să-ţi ceară ajutorul? „Cel mai important lucru e să conştientizeze că au o organizaţie care nu e aliniată la propriile lor aspiraţii. Adică ale liderilor, ale organizaţiei. E un viciu de proiectare din punctul de vedere al arhitectului care-ar trebui să fie liderul, da? Asta merge mult mai uşor cu oameni care sunt noi în job pentru că este mult mai lesne să vezi greşelile altora decât pe ale tale. E mult mai greu cu oameni care sunt deja acolo şi care-au investit nu numai financiar, dar mai ales emoţional.” Au investit timpul şi viaţa lor acolo. Totuşi, trebuie să fie lideri români cu atitudine diferită, că doar datorită acestei atitudini caută un sepcialist care să-i ajute nu doar să-ndrepte lucrurile, ba chiar să le-mbunătăţească simţitor.
„Ăsta e motivul pentru care apreciez foarte mult oameni precum Iulian Stanciu de la eMAG, un tip care e dispus să se reinventeze pe sine la fiecare doi ani şi e, de asemenea, dispus să-şi reinventeze organizaţia. Or, chestia asta e formidabil de rară. Să te pui pe tine la-ndoială în aşa fel încât din doi în doi ani să ai o epifanie e un lucru excepţional.”
Adrian Stanciu e mândru de faptul că are numai clienţi buni. Iar eu nu mă mir. Pe undeva, tipul lui de consiliere seamănă cu psihoterapia. Clientul, după ce termină, nu se detaşează complet. În anumite momente, îşi caută consilierul, să-i ceară părerea. Atunci când se află în faţa unei decizii radicale, de pildă.
„Eu nu abandonez pe nimeni, dar mă mai abandonează ei pe mine. De exemplu, în zona asta corporativă, una dintre problemele cu care ne confruntăm noi aici este că majoritatea managerilor sunt veniţi cu mandate pe termen scurt. În principiu, mandatele astea pe termen scurt nu le dau foarte multă libertate de acţiune. Nu sunt trimişi aici să-nalţe zmeie sau să rupă nori.” Dar pentru ce vin, pentru mentenanţă?„Da. Iar dacă e vreun proiect de schimbare, atunci nu ei îl scriu. Vin cu scriptu-n mână.”
Problema organizaţiilor foarte mari e că între ce spun şi ce fac e o prăpastie-ngrozitoare, multe prea largă pentru a putea fi construit vreun pod peste ea. „Şi chiar cei care ar vrea să unească ambele maluri ale canionului se uită că are doi kilometri lărgime şi-ncep să-şi dea seama cu nu prea au cum să-l umple. Şi-atunci, stau pe un mal, şi anume pe ăla pe care sunt presaţi de deasupra să stea."
Deci, aici avem o problemă. „Am avut situaţii în care oamenii s-au împotmolit. Fie în rezistenţa organizaţiei lor, fie în cea a structurii de deasupra lor.” Dar se poate ca motivul pentru care bat pasul pe loc să fie şi structura defectuoasă a organizaţiei? „Se poate să te-mpotmoleşti şi-n structură, dar cel mai adesea te-mpotmoleşti în cultură.” Şi iată cum am ajuns să punem degetul opozabil pe rana deschisă. Fiindcă vorbim despre cultura organizaţională, dar asta deja în episodul viitor al dialogului cu Adrian Stanciu.