Epoca VUCA: Leadership bazat pe scop, aspirație și valori comune, nu pe proximitate, control și prezență
Era post-Covid: deși încă nu avem claritate asupra unei frontiere de timp pe care să o înțelegem în legătură cu pandemia, organizațiile încearcă să contureze un profil de leadership pe care să-l poată antrena și cultiva de pe acum. Este nevoie să treacă în siguranță atât peste efectele economice ale pandemiei și ale schimbării regulilor de joc la nivel global, cât și peste aspectele emoționale și legate de sănătatea fizică și mentală a oamenilor. Inclusiv a liderilor.
Lucrurile se schimbă de pe-o zi pe alta. Suntem afectați de decizii care se iau în alte țări în legătură cu posibilitatea noastră de a ne deplasa, marile proiecte ale digitalizării schimbă modul de lucru, iar munca hibridă se permanentizează. Nu mai vorbim despre conceptul VUCA, ci despre epoca VUCA.
Asociate pandemiei, sunt efecte care justifică eforturile de a defini un nou model de leadership. Poate nu fundamental diferit față de ce vehiculam în ultimii 5 -10 ani, însă completat cu aspecte care, altădată, nu erau luate în serios atât de mult. Încerc să observ cu atenție preocupările liderilor pe care îi întâlnesc în diverse workshop-uri și proiecte de coaching. Fac asta pentru a pune în oglindă experiența locală cu ceea ce citim în studiile făcute la nivel internațional. Ce pot spune este că leadershipul în mediul privat în România are provocări similare cu cele ale leadershipului de pe alte meleaguri. Și asta este o veste bună: înseamnă că putem ține cont și putem învăța din toate aceste studii și de ceea ce ne spun ”cifrele mari” care indică tendințe comportamentale și de transformare. Acestea ne pot ajuta să anticipăm și să ne pregătim mai bine pentru viitor.
Care sunt cerințele pe care le accentuează pandemia și care vor fi necesare în era post Covid?
”Demisia în masă” sau fenomenul ”The great resignation” despre care vorbea McKinsey capătă viață. Fenomenul care se prevedea la începutul acestui an, când a fost făcut studiul, deja se întâmplă: un foarte mare număr de angajați (cca 40%), obosiți după cei doi ani de pandemie, restricții, schimbare a stilului de muncă și de viață, de observare a felului în care liderii lor s-au adaptat și au creat un mediu de lucru în care să țină cont și de ei ca ființe umane, nu doar de rezultatele companiei, încep deja să facă alegeri. Dacă, înainte de pandemie, felul în care era gândit spațiul de lucru sau diverse aplicații erau elemente de atragere a tinerei generații și a talentelor, toate acestea sunt devalorizate astăzi, pentru că munca hibridă și munca preponderant de acasă a făcut irelevant biroul, iar aplicațiile au devenit obișnuite și un instrument de lucru banal în viața de zi cu zi. În acest moment, resimțim mai degrabă oboseala, ritmul de învățare accelerat din perspectiva digitală, distanțarea și efectele ei. Beneficiile tind deja să pice pe locul doi. Primordial a devenit felul în care liderul este capabil să canalizeze atenția, efortul celor din echipă, să țină conectați și să echilibreze beneficiile lucrului de acasă cu toate limitările pe care acesta le implică.
Pentru majoritatea liderilor, coordonarea unei echipe în munca hibridă este un element de noutate și ideea de permanentizare a acestui mod de lucru încă îi sperie pe mulți.
Un alt element accentuat de pandemie este capacitatea liderului de a lucra în condiții de ambiguitate și incertitudine. Regulile de lucru s-au schimbat și de la o zi la alta: organizarea schimburilor de lucru și a activităților de proiect, posibilitatea de întâlnire fizică redusă, nevoia de a reorganiza anumite procese și fluxuri de lucru pentru care nu există experiența anterioară, toate acestea cer liderilor să își pună sub lupă propriile temeri în legătură cu controlul pe care îl pot avea asupra obiectivelor, propriul disconfort de adaptare și propria capacitate de învățare rapidă, continuă și din mers. Se vorbește de câțiva ani buni de flexibilitate cognitivă și învățare continuă. Pandemia a făcut ca această flexibilitate să fie testată zilnic și învățarea continua să însemne un obicei care trebuie antrenat și ancorat în felul de a fi al celor ce conduc. Noțiunea de ”mindset de creștere – growth mindset” e aici cu noi, nu doar în cărți. Cititul despre leadership și despre oameni, urmărirea unor tendințe în legătură cu dezvoltarea organizațională și transformarea pe care o induce perioada pandemiei și digitalizarea necesită un timp în agenda zilnică a oricărui lider.
#smartleadership – sau leaderul capabil emoțional este un alt aspect pe care pandemia ne cere să ni-l însușim cu atenție. Auzeam în trecut comentarii de genul: ”și ce pot face, să fiu psihologul lor?!?”. Ei bine, pandemia a dovedit că orice lider de echipă e bine să înțeleagă elemente de psihologie, să înțeleagă diferența între nevoie și motivație, să își înțeleagă propriile emoții și să facă pace cu ele, să accepte că noțiunea de vulnerabilitate nu este o slăbiciune, ci un mod de a putea fi aproape de oameni.
Și un ultim aspect despre care vorbeam și înainte de pandemie, însă care nu era pe deplin ancorat în majoritatea organizațiilor: rolul de coach al fiecărui manager, rolul de dezvoltare a oamenilor care, de multe ori, nu este încă prins nici în sistemul de evaluare a performanțelor. Conversațiile cu caracter de coaching mai au nevoie de mult antrenament până când vor deveni un mod curent de conversație.
Care sunt cerințele relativ noi și pentru care trebuie să ne pregătim?
Agilitatea ca mindset – până la pandemie se spune că marile organizații experimentau în privința digitalizării și a transformării agile. Organizația agilă este, în sine, un paradox, pentru că pune în antiteză nevoia de structură, stabilitate și control a unui organism masiv, cu cerința de reacție din mers. Modul de gândire agil, capacitatea de a privi pozitiv, de a re-cadra situații dificile, capacitatea de a găsi soluții rapide și de a fi confortabili cu noțiunea de ”good enough”, nu în sensul compromisului de calitate, ci în sensul de blocare a unei situații și avansării către o soluție.
Inversarea paradigmei în legătură cu lucrul în echipă și rezultate – dacă, în mod tradițional, organizația pornește de la obiective și apoi asociază competența oamenilor cu procesele care conduc la rezultate, în epoca post pandemică avem un element nou care va modela felul de a genera rezultate: liderii vor trebui să fie capabili să țină cont de oameni în ansamblul lor, cu viețile lor private integrate în felul în care se muncește, într-un mod mult mai personal, apropiat și autentic. Acest lucru nu poate fi surprins în procesele companiei sub forma unor pași logici, el trebuie să existe în modul de a fi al liderilor. Aș îndrăzni să spun că, după pandemie, trecem printr-o devenire în leadership, ceva mult mai profund decât antrenamentul clasic pentru creșterea abilităților. Este mult mai mult astăzi despre ”a fi” decât despre ”a face”. Leadershipul devine cu adevărat despre relație și nu despre ierarhie.
Câștigarea încrederii de la distanță – felul în care reușim să ne conectăm cu oamenii din echipă, pe care-i cunoaștem mai mult sau mai puțin; felul în care reușim să ne conectăm cu cei nou veniți în echipă, cu care nu avem o istorie și nu avem familiaritate personală sau profesională. Astfel, leadershipul pe bază de încredere, traducerea noțiunii de încredere în comportamente specifice în viața de zi cu zi, capătă o greutate care nu mai poate fi neglijată. Focusul liderului se mută complet pe omul din fața lui și are șansa de a deveni un parteneriat real.
Care sunt elementele de tranziție fără de care nu vom putea avansa și nu ne vom putea dezvolta sustenabil?
Sunt și câteva elemente de tranziție până la transformarea culturală pe care o implică cele de mai sus. Când spun elemente de tranziție, spun că fără acesta nu se va putea crea o nouă mentalitate de leadership adaptată vremurilor pe care le trăim.
Liderul care va reuși post pandemie va avea abilități digitale bine antrenate. Va fi capabil să simplifice și să poată lucra în complexitatea nouă a organizațiilor, mizând pe capacitatea de auto organizare a echipei sale.
Și nu în ultimul rând, extrem de important, liderul va fi cu adevărat capabil să conducă pe bază de scop, aspirație și valori comune, nu pe bază de proximitate, control și prezență.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 275
Pentru abonare, click aici
