Drumul de la echipă la o echipă înalt performantă – studiu de caz

În acest context, am derulat de curând un program de eficientizare a lucrului într-o echipă de top management dintr-o companie multinaţională din sectorul BPO.

Obiectivele programului au fost:

1. Înţelegerea rolurilor informale pe care le au membrii echipei şi cum sunt acestea echilibrate ca proporţie;
2. Ce puncte forte şi ce frâne are echipa;
3. Care sunt ancorele valorice comune, acele credinţe, idealuri care au semnificaţie pentru toţi membrii echipei şi care asigură alinierea la strategia de business şi la cultura companiei?

Proiectul a constat în câţiva paşi:

1. Identificarea la nivel personal a aspectelor care facilitează sau frânează performanţa fiecărui manager;
2. Sesiuni de feedback de dezvoltare urmate de stabilirea unui plan de dezvoltare personal şi de coahing individual;
3. Identificarea profilului de echipă pe 3 direcţii: a).Rolurile informale în echipă (orientare spre rezultate, orientarea spre relaţii,orientarea spre inovaţie, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatism şi implementare); b).Comportamente ineficiente în echipă care apar cu precadere în momente de presiune, stres şi oboseala şi care stau la rădăcina multor relaţii conflictuale; c).Cultura echipei: valori împărtăşite de membrii echipei;
4. Workshop cu echipa pentru prezentarea rezultatelor şi a facilitării construirii planului de dezvoltare la nivel de echipă;
5. Coaching de echipă pentru facilitarea schimbării.

Identificarea profilului de echipă a fost considerat un instrument valoros pentru managerul echipei pentru că i-a oferit într-o manieră structurată informaţii valoroase despre maniera în care trebuie să gestioneze echipa ca tot, dar şi fiecare individualitate luată separat, precum şi pentru membrii echipei pentru că au înteles ce aduce fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate şi necenzurate şi care sunt valorile în care crede majoritatea.

Profilul de echipă rezultat a identificat cele 5 roluri în echipă şi proporția acestora:

1. Orientarea spre rezultat: 37% din membrii echipei ocupă acest rol, ceea ce înseamnă că echipa are capacitatea de a se organiza eficient spre obţinerea de rezultate.
2. Orientarea spre relaţii: 37% din membrii echipei ocupă acest rol, ceea ce înseamnă că echipa este preocupată de atmsofera din cadrul acesteia şi din echipele din subordine. Echipa este pozitivă şi conectată la a înţelege sentimentele celorlalți şi este preocupată de a crea şi menţine relaţii de coeziune.
3. Orientarea spre procese: 25% din membrii echipei ocupă acest rol, ceea ce înseamnă că echipa este atentă la implementare, la detaliile de execuţie, la a utiliza procese şi sisteme pentru a atinge obiectivele, la a respecta procedurile şi structura.
4. Orientarea spre inovație: 12% din membrii echipei ocupă acest rol, ceea ce înseamnă că echipa este reticentă faţă de schimbare şi produce mai greu idei inovatoare şi soluţii creative.
5. Orientarea spre pragmatism: 87% din membrii echipei ocupă acest rol, ceea ce înseamnă că echipa este orientată spre a evalua realist şi pragmatic ideile şi propunerile. Echipa crede în soluţii pragmatice fundamentate în realitate.

La nivel de comportamente exagerate ce apar în mod frecvent şi într-o proporţie mare în echipă, evaluarea a identificat două astfel de tendinţe disfuncţionale: melodrama şi precauţia/evitarea.
Melodrama – Se referă la tendinţa unei persoane de a se aştepta să fie văzută de ceilalţi ca fiind talentată şi interesantă, de a ignora cerinţele celor din jur şi de a deveni foarte ocupată în condiţii de presiune.
Precauţie – Se referă la tendinţa unei persoane de a fi excesiv de preocupată de a nu face greşeli sau a se simţi jenată în faţa celorlalţi, de a-şi lua apărarea şi a deveni conservatoare în condiţii de presiune.

Câteva sugestii pe care consultanţii HART Consulting le-au oferit în acest context echipei au fost:

• Concentraţi-vă pe esenţial în situaţii de presiune pentru a putea livra ceea ce trebuie
• Păstraţi priorităţile clare şi respingeţi impulsul de a vă lăsa absorbiţi în proiecte incitante, dar cu valoare mică
• Ascultaţi-i pe cei care pun accent pe substanţă şi eficienţă şi care livrează în deadline-urile promise
• Legaţi recompensele de livrarea rezultatelor
• Nu vă mai faceţi griji legat de ceea ce ar putea merge prost
• Încurajaţi-i pe ceilalţi să îşi asume riscuri şi să fie mai atenţi la oportunităţi
• Învăţaţi să vedeţi greşelile ca pe oportunităţi de îmbunătăţire
• Stabiliţi limite de timp pentru procesul decizional
• Restrângeţi numărul de întâlniri pentru a asigura eficienţa

Impactul acestor comportamente exagerate comune, ce apar în situaţii de presiune, a fost conştientizat şi de către participanţii la programul de dezvoltare ca fiind sursa frânelor în procesele decizionale eficiente şi în livrarea în termene a proiectelor.

Cel mai interesant aspect a fost legat de zona de valori, unde am identificat o singură ancoră în această echipă din cele 10 posibile şi anume “puterea”, valorizarea succesului, a unui mediu de lucru competitiv şi a performanţei înalte.

Echipa de top management are ca motor motivaţional dorinţa de a reuşi, de a fi cea mai bună şi mereu pe locul întâi. Acelaşi spirit îl diseminează şi în echipele din subordine, eroii organizaţionali fiind cei care livrează rezultate înalte şi sunt competitivi.

În rest, seturile de credinţe şi de valori sunt diferite, ceea ce face ca echipa să aibă şi o serie de tensiuni interne. Conştientizarea mecanismelor motivaţionale ale fiecăruia au dus la o mai profundă înţelegere între membrii echipei şi la o comunicare mai eficientă.

Într-un context economic volatil, concentrarea pe formarea şi dezvoltarea unei echipe eficiente şi înalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru că diferenţa dintre o companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască este dată de oameni.

Mădălina Bălan – este specializată în psihologie organizațională, psiholog, consultant senior și Managing Partner la HART Consulting. Mădălina este certificată în metodologia Hogan Assessments, fiind trainer pe România și Republica Moldova în această metodologie. Cu o experiență de peste 10 ani ca trainer și consultant în resurse umane, Mădălina a gestionat numeroase proiecte de talent management, selecție și dezvoltare pentru variate organizații românești și multinaționale. În ultimii 6 ani au participat la seminarul de Recrutare și Selecție peste 700 de persoane, manageri și specialiști în resurse umane.