De ce nu învaţă liderii mai nimic din succesele şi din eşecurile lor (I)

Încă de când profesorul de management şi organizare Morgan McCall a publicat mantra, acum faimoasă, despre procesul de învăţare prin care trec directorii executivi în dezvoltarea lor profesională – mantră cunoscută drept „regula 70:20:10” –, acest sfat a devenit unul dintre cel mai frecvent citate principii de urmat în dezvoltarea profesională a managerilor. Mesajul de bază al mantrei este că mare parte din învăţare are loc datorită „experienţei căpătate în timpul îndeplinirii unui rol de conducere”, în timp ce „sesiunile de coaching” şi „programele de training” contribuie cu o pondere relativ mică la învăţarea efectivă şi practică, de 20%, respectiv 10%.

Mantra învățării în management: „regula 70:20:10”

Sunt puţini cei care au pus sub semnul întrebării principiul lui McCall, iar acest principiu a fost acceptat pe scară largă în practica dezvoltării profesionale a directorilor executivi şi, în general, în practica oricărui job care cere abilităţi de leadership. Numai că este totuşi surprinzător să constaţi cât de puţină atenţie a fost acordată modului specific în care directorii executivi din top management învaţă din experienţă, precum şi modurilor în care acest proces de învăţare poate fi amplificat.
În stadiile timpurii ale carierelor lor, oamenii încearcă adesea să înveţe din experienţa altora, fiindcă le lipseşte propria experienţă. Ei îi observă pe liderii consideraţi a fi nişte exemple de urmat sau îi studiază pe liderii bine-cunoscuţi. Caută să obţină sfaturi de la lideri experimentaţi sau citesc studii de caz şi biografii în care este arătat modul în care au atins succesul aceşti lideri. Liderii care sunt un exemplu de urmat, precum şi experienţele care le-au adus acestora succesul, oferă o îndrumare de nepreţuit în privinţa modului în care poate fi replicat succesul lor.
Pe măsură ce responsabilităţile lor cresc, directorii executivi din top management realizează – cei mai mulți – că, de fapt, studiile de caz despre realizările altora au o lipsă majoră: relevanţa la propriul lor context; în acelaşi timp, ei mai realizează că propria lor experienţă nu este doar unică, ci şi una dintre cele mai bogate surse de învăţare.
Noi explorăm, în acest articol, trei întrebări legate de modul în care directorii executivi din top din management învaţă – sau ar putea să înveţe – cel mai mult posibil din propria lor experienţă, şi anume:

Pot oare directorii executivi foarte experimentaţi să continue să înveţe din experienţele prin care trec atunci când ocupă poziţii în top management? Au ei dorinţa de a învăţa atât de mult pe cât ar putea să înveţe?
Învaţă directorii executivi din consecinţele acţiunilor lor – indiferent dacă rezultatul este un succes sau un eşec?
Ce factori „dezactivează” învăţarea în roluri de top management?

1.Sunt oare directorii executivi dornici să înveţe?

Distincţia dintre învăţarea văzută drept o simplă dobândire şi acumulare de cunoştinţe şi învăţarea văzută drept descoperire şi explorare este semnificativă. Fiinţele umane sunt curioase în mod natural încă din copilăria timpurie. Abilităţile lor cognitive le permit să înţeleagă lumea prin explorare şi prin testarea unor ipoteze care explică de ce anume se întâmplă lucrurile aşa cum se întâmplă.

Învăţarea se opreşte numai dacă alegem noi să o lăsăm să se oprească

Majoritatea experienţelor prin care trec directorii executivi oferă nişte oportunităţi bogate de învăţare. Fiecare context în care se află un director executiv din top management este diferit, indiferent de cât se străduiesc aceşti directori să-l facă să fie predictibil. Dacă există dorinţa de a învăţa, atunci învăţarea prin explorare poate însemna un proces foarte real de descoperire – descoperirea unor adevăruri unice, pe care nimeni altcineva nu le cunoaşte încă, şi care sunt valabile numai pentru un anumit „învăţăcel” şi numai într-un context specific.
Timp de aproape un deceniu, noi i-am tot rugat pe directorii executivi să reflecteze asupra experienţelor de succes şi eşec pe care le-au avut, astfel încât să-i ajutăm să afle lucruri noi despre ei înşişi şi despre propriul mod de a practica leadershipul. Numai că genul acesta de reflecţie nu este aşa de uşor de realizat pe cât sună.
Pot oare directorii executivi să-şi invoce, pur şi simplu, dorinţa de a învăţa? Atât succesul, cât şi eşecul pot genera nişte reacţii emoţionale puternice, iar aceste reacţii le influenţează dorinţa de a învăţa. Iar lecţia care vine de pe urma unui eşec va fi, de asemenea, limitată de gradul de „biciuire” pe care-l poate suporta stima de sine pe care o are o persoană anumită.

2.Ce anume pot învăţa directorii executivi din succese şi din eşecuri?

În literatura scrisă pe tema dezvoltării profesionale, faptul că noile roluri şi experienţe oferă oportunităţile perfecte de învăţare este deja un lucru bine documentat. Începând cu anul sabatic pe care şi-l iau adolescenţii şi până la misiunile noi pe care directorii executivi le preiau într-o ţară cu o cultură diferită, filosofia învăţării spune că asemenea experienţe îl ajută să crească profesional şi personal pe orice om care trece prin ele.
Transferul în alte culturi ne testează mereu presupunerile neverificate. Mantra de urmat în acest caz este să punem sub semnul întrebării şi să explorăm orice lucru care a adus succesul în trecut – nouă sau altora; iar pentru a face lucrurile acestea trebuie să rămânem mereu deschişi ideii că vom avea în faţa noastră nişte lecţii de învăţat.

Mulţi oameni au relatat că au trecut printr-un proces de învăţare semnificativ atunci când au mers să lucreze în alte ţări ca expatriaţi, dar puţini sunt capabili să formuleze ceea ce s-a întâmplat într-un mod mai precis, care să treacă dincolo de expresia „creştere continuă”. Contextele noi sunt o sursă nemaipomenită de învăţare, fiindcă le permit oamenilor să-şi pună sub semnul întrebării presupunerile şi prejudecăţile, să afle care sunt lucrurile pe care le-au considerat înainte a fi de la sine înţelese şi, într-un fel, să-şi refacă circuitele din creier, înlocuindu-le cu altele noi.

Pe măsură ce directorii executivi acumulează mai multe responsabilităţi, toleranţa faţă de procesul lor de învăţare şi creştere scade tot mai mult. Ne aşteptăm ca Chief Executive Officerii şi directorii executivi din top management să-şi fi încheiat cea mai mare parte din procesul de învăţare şi creştere – şi credem că ei ar trebui să aibă majoritatea răspunsurilor. Primele câteva luni după numirea lor în acea poziţie constituie şansa lor de a-şi consacra autoritatea, pe măsură ce preiau efectiv din ce în ce mai multe din responsabilităţile noului lor rol, deci li se dă inclusiv o perioadă de graţie în care să afle tot ceea ce este de aflat despre noul context în care-şi îndeplinesc rolul de lideri cu atribuţii de execuţie.
Şi totuşi, odată ce s-au instalat în noul rol, mai este oare nevoie ca ei să continue învăţarea? Este oare mai greu să înveţi după ce eşti deja într-un rol de ceva vreme? În mod evident, necesitatea de a continua să înveţi există, numai că atunci când directorii executivi preiau roluri din top management, ei au obiceiul să-şi stabilească nişte convingeri şi nişte presupuneri care sunt greu de „spart”. Iar experienţele lor zilnice, precum şi rutinele de lucru consacrate în organizaţie, nu fac decât să le confirme acele convingeri.
Deci întrebarea este: cum ar trebui să procedeze directorii executivi din top management pentru a-şi pune sub semnul întrebării presupunerile şi pentru a avea un ritm susţinut de învăţare, odată ce sunt „instauraţi” într-un rol, în condiţiile în care ceilalţi oameni se aşteaptă de la ei să le ştie pe toate şi să aibă toate răspunsurile?

Există două bariere fundamentale care se ridică în faţa învăţării din experienţele prin care trec directorii executivi din top management. Prima barieră ţine de faptul că, pe măsură ce aceşti lideri capătă responsabilităţi mai mari, procesul lor de învăţare trece de la bazarea pe adevăruri universale la starea în care este foarte specific, fiindcă este adaptat la context. Ei pot crede, cu prea mare uşurinţă, că experienţele pot genera o învăţare ce apare sub forma unor formule simple sau a unor reguli de bază precum „construieşte-ţi o echipă bună în jurul tău”.
Dar este foarte probabil ca procesul de învăţare să fie cu mult mai complex decât ceea ce poate fi transmis printr-o simplă explicaţie. Mai mult de atât, oamenii de succes sunt rareori capabili să indice motivul precis care a stat la baza realizărilor pe care le-au obţinut. Warren Buffet este o ilustrare perfectă a acestui fenomen. Când este întrebat cum a devenit unul dintre cei mai de succes investitori ai erei sale, el răspunde de obicei cu lucruri de genul: „Reinvesteşte-ţi profiturile” sau „Pune o limită la suma cu care te împrumuţi” etc.

Acestea sunt doar nişte principii generale şi nişte reguli de bază pe care majoritatea directorilor le ştiu fiindcă le-au citit din cărţi sau le-au aflat după doar câţiva ani de experienţă. Probabil că Buffet nu e evaziv; realitatea cea mai probabilă este că el nu ştie motivul profund aflat în spatele intuiţiei şi discernământului care i-au adus succesul.

Acelaşi lucru poate fi spus şi despre eşec. Învăţarea din eşecuri ar putea părea o sursă evidentă de învăţare, dar şi aici apar aceleaşi probleme. Se ridică întrebări precum: „Care a fost cauza reală a eşecului?”, „Au angajat oare pe cine nu trebuie?”, „Nu a reuşit acel lider să facă aşa-numitul management al relaţiei cu superiorul său ierarhic?”, „Sau a fost un caz în care eşecul a fost ceva specific contextului?”.
Directorii executivi ştiu deja, majoritatea, că angajarea persoanei potrivite, managementul relaţiei cu superiorul ierarhic sunt esenţiale pentru succes. Deci ce lecţii au învăţat cu adevărat din acea experienţă? Lecţia potenţială de învăţat va fi cea legată de contextul existent la acea vreme. Şi atunci întrebarea devine: de ce, în acest context, nu au reuşit să angajeze persoana potrivită sau de ce nu a reuşit cel angajat să facă un management eficient al relaţiei cu şeful lui? Ce altceva se întâmplă?
Cea mai mare parte din învăţarea ce are loc la nivelurile ierarhice la care se află directorii executivi are o specificitate legată de acel context. Cu alte cuvinte, dacă ceva merge sau dă rezultate într-o situaţie, asta nu înseamnă neapărat că va merge la fel şi în altă situaţie. Regulile simple şi de bază sunt utile în stadiile iniţiale ale unei cariere şi sunt uşor de transmis mai departe, dar utilitatea lor scade atunci când oamenii ajung să îndeplinească roluri de conducere din top management. În realitate, bazarea exagerată pe nişte reguli de bază care au fost învăţate în alte contexte poate duce la eşec. (Va urma)

Profesorul Ben Bryant este directorul „CEO Learning Center” la IMD Business School.

Articol preluat din numărul 244/februarie 2018 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.