Esenţa performanţei manageriale

Angajaţii pot fi:

Angajaţi Implicaţi Emoţional Q12® – angajaţi care sunt entuziaşti, loiali şi implicaţi din punct de vedere psihologic în organizaţia din care fac parte; sunt mai productivi, nu pleacă din companie în mai puţin de un an, sunt mai puţin dispuşi la accidente de muncă şi mai puţin înclinaţi să fure. Aceşti angajaţi simt că li se îndeplinesc toate condiţiile de muncă pentru a obţine performanţă.

Angajaţi Neimplicaţi Emoţional Q12® – angajaţi care pot fi productivi dar nu sunt conectaţi din punct de vedere psihologic cu locul de muncă. În cazul lor, ei sunt mai dispuşi către absenteism şi spre migrarea către alte companii. Aceşti angajaţi simt că le sunt parţial îndeplinite condiţiile de muncă pentru obţinerea de rezultate performante.

Angajaţi Activ Neimplicaţi Q12® – angajaţi care fizic sunt prezenţi la locul de muncă dar psihologic sunt absenţi. Sunt nefericiţi cu situaţia lor şi în mod repetat îşi împărtăşesc opiniile lor negative cu colegii, creând un mediul toxic de lucru. Ei simt că niciuna dintre condiţiile de muncă necesare obţinerii de rezultate performante nu îi este îndeplinită.

„Oamenii noştri sunt cea mai mare valoare pe care o avem.“ În prezent, fraza a ajuns un clişeu. În ciuda faptului că toate dovezile de care dispunem confirmă adevărul ei, există foarte puţine companii care au genul de director sau de cultură care pot susţine această declaraţie. Auzindu-l pe lider care, cu siguranţă, nu avea astfel de convingeri personale rostind această frază, un manager din mijlocul ierarhiei companiei s-a întors către prietenul său şi i-a zis că spusele liderului îi amintesc de o istorioară despre gazda unui show la radio, care după încheierea transmisiunii de la spectacolul unor copii, a rostit tare, nedându-şi seama că microfonul rămăsese deschis: „Cu asta cred că i-am liniştit pe puştii ăia fraieri.“

Titlul de manager este mult prea des acordat pe criteriul vechimii la locul de muncă şi al relaţiilor pe care le are un angajat cu potenţial pentru obţinerea de rezultate bune la locul de muncă, fără să însemne neapărat că persoana respectivă are vreo abilitate deosebită de a se înţelege sau de a lucra bine cu oamenii. Uneori, este modul unic de a avansa într-o companie care nu ştie cum să creeze posturi nemanageriale foarte râvnite. În aceleaşi companii în care nici nu se pune problema ca un student care a renunţat la studiile economice să fie contabil-şef, în care o persoană care nu este adepta progresului să conducă departamentul IT sau în care un om neîndemânatic să supravegheze aplicarea regulilor de siguranţă în muncă, li se permite frecvent persoanelor nesincere, oamenilor pe care nimeni nu-i are la inimă şi celor care trăiesc cu capul în nori să preia conducerea unor echipe formate din cei mai valoroşi angajaţi disponibili.

În timpul unui seminar organizat de Gallup la o bancă regională, managerilor participanţi care ocupau o poziţie de mijloc în ierarhia băncii li s-a cerut să scrie un discurs ipotetic pentru un grup de studenţi străluciţi, în care să prezinte într-o lumină favorabilă compania, cu scopul de a-i determina pe tineri să se angajeze la compania respectivă. Discursurile create de participanţi au fost exact aşa cum era de aşteptat: un limbaj de lemn care descria importanţa companiei, şansele pe care le au angajaţii de a promova şi beneficiile generoase acordate angajaţilor. Apoi managerii au fost testaţi printr-o întrebare pe care orice student ar putea-o pune oricând: „Dacă mă angajez la banca dvs., mă puteţi asigura că voi avea un manager într-adevăr bun?“ În sală s-a aşternut tăcerea. Participanţii se uitau unii la alţii şi ridicau din umeri. În ciuda cuvântărilor elogioase pe care tocmai le încheiaseră, au fost nevoiţi să recunoască că nu îi puteau garanta unui angajat acest drept de bază.

Dacă la o recepţie organizată de conducerea unei companii puneţi întrebarea „Cine provoacă pierderi în această firmă?“, probabil se vor îndrepta spre dvs. o mulţime de priviri nedumerite şi nu veţi primi nici un răspuns. Dar dacă veţi întreba: „Cine din compania aceasta este un manager slab?“ reacţia lor va fi diferită! La fel cum oamenii recunosc mai degrabă că nu se pricep la matematică, decât că sunt analfabeţi, lumea afacerilor tolerează incompetenţa personală acolo unde nu ar permite niciodată abateri de ordin financiar. Cu toate acestea, cu excepţia câtorva exemple de fraudă fiscală care ajung pe prima pagină a ziarelor, companiile înregistrează pierderi mult mai mari din cauza lipsei de devotament a angajaţilor la locul de muncă decât din cauza hoţiei.

De exemplu, proporţia muncitorilor din USA devotaţi muncii pe care o prestează a variat de la 26% în anul 2000, la 31% în 2002, 28% în 2005 şi 26% în 2010. Nivelurile de devotament tind să se îmbunătăţească substanţial numai datorită managerilor mai buni şi nicidecum modificărilor de ordin macroeconomic, iar calitatea per ansamblu a managerilor nu se îmbunătăţeşte. Faptul că nu se reuşeşte în tentativa de a face munca mai atrăgătoare duce, la nivel industrial, la pierderea unor sume uriaşe. Spre exemplu, costul productivităţii pierdute din cauza lipsei de devotament la locul de muncă este de 300 mld. de dolari în SUA, 90 mld. de dolari în Germania şi 3 mld. de dolari în Singapore.

În pofida tendinţei care indică o stagnare, schimbările realizate la nivelul companiilor sunt adesea substanţiale şi de durată. În cazul organizaţiilor clasate pe primele poziţii în baza de date Gallup, cu rezultate la bursă foarte bune, s-a observat în timp o modificare spectaculoasă a devotamentului la locul de muncă. Multe dintre aceste organizaţii aveau la început mai puţin de un sfert din grupurile lor de muncă în segmentul superior al bazei de date privind devotamentul la locul de muncă. La cinci ani după ce managerii au început să fie consideraţi responsabili de aplicarea programului Q12 – Implicarea emoţională a anagajaţilor –, s-a întâmplat frecvent ca 60% dintre aceştia sau chiar mai multe echipe de lucru să se claseze în segmentul superior. Într-o perioadă de numai câţiva ani, raportul dintre numărul angajaţilor devotaţi şi numărul celor lipsiţi de devotament la locul de muncă s-a dublat, în favoarea primilor menţionaţi, ca urmare a eforturilor reale ale managerilor.

Concluzia categorică a studiilor realizate de Gallup, care au analizat activitatea a sute de mii de manageri şi echipe de lucru din întreaga lume, este că managerii performanţi conştientizează instinctiv că activitatea lor înseamnă mai mult decât profit. Managerii performanţi obţin profitabilitate în mod constant, deoarece ei asigură o conexiune cu ceva … dincolo de profit. Ei văd rezultatul muncii lor în viaţa fiecărei persoane din echipa pe care o conduc. Îşi dau seama, având în vedere procentajul orelor petrecute la serviciu de aceste echipe de lucru, de câtă influenţă au, nu numai asupra „vieţii profesionale“ a oamenilor pe care îi conduc, dar şi asupra vieţii personale a acestor oameni.

Cei mai mulţi consideră că activitatea de manager constituie o responsabilitate solemnă, ceva ce le dă o satisfacţie enormă, dar este în acelaşi timp o povară pentru conştiinţa lor, pentru că sunt extrem de riguroşi în privinţa responsabilităţilor care le revin. Ea înglobează, spun ei, nu numai responsabilităţile financiare ale protejării veniturilor altor oameni şi străduinţa de a obţine un profit acceptabil, ci şi un tip special de gestionare a vieţii oamenilor. Angajaţii consideră că ambele părţi ale monedei, atât latura personală, cât şi cea profesională, depind de un manager care le poate oferi îndrumarea, susţinerea, sprijinul efectiv şi resursele care îi motivează să adopte, cu toată puterea, o atitudine de reciprocitate.

Managerii cei mai buni, care obţin cel mai mult de la oameni, sunt cei care le dau acestora cel mai mult. Cei care obţin cele mai mari randamente în plan financiar îşi încep activitatea profesională cu motivaţiile cele mai puţin pecuniare. Ei muncesc asiduu să facă ceea ce trebuie pentru oamenii lor şi apoi îşi văd activitatea încununată de succes.

Aceasta este esenţa activităţii unui manager performant.

Cele 12 condiţii ale unui loc de muncă excelent

1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul de muncă;
2. Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face munca corect;
3. La locul meu de muncă am posibilitatea să fac ceea ce ştiu să fac cel mai bine, zi de zi;
4. În ultimele 7 zile am fost lăudat pentru munca mea bine făcută;
5. Managerului meu sau altei persoane de la locul de muncă pare să-i pese de mine ca om;
6. Există cineva la locul de muncă care mă încurajează să mă dezvolt;
7. La locul meu de muncă, opiniile mele par să conteze;
8. Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă;
9. Colegii mei sunt devotaţi să facă o muncă de calitate;
10. La locul meu de muncă am un prieten foarte bun;
11. În ultimele 6 luni, cineva de la locul meu de muncă a discutat cu mine despre progresul meu;
12. În ultimul an am avut posibilităţi la locul meu de muncă să învăţ şi să mă dezvolt.

Articol preluat din Revista Cariere de martie. Pentru detalii legate de abonare, click aici