De la credibilitate la fapte

Ei, cam aşa se văd lucrurile din pantofii unui business owner. Şi totuşi: dacă toţi construiesc businessuri pentru a avea profit, de ce numai unii reuşesc? Care sunt factorii-critici?

Oamenii sunt adevărata valoare a unei corporaţii. Oamenii sunt cei care fac businessul unul de succes. Dar… nu orice fel de oameni.

Mai sus, din pantofii unui business owner, ziceam că vreau oameni ca mine. Cum sunt eu? Cum gândesc eu? Care sunt ingredientele mele cele mai valoroase? Curajul, determinarea şi energia.

Cam acest lucru este susţinut şi de cele mai recente studii care au ca scop analizarea adevăraţilor lideri.
După ce a analizat vreo 20.000 de companii, Jim Collins a ajuns la concluzia că liderii autentici au curaj. Spre exemplu, în situaţii stresante, nu se tem să acţioneze. Să ia decizii. Chiar radicale. Şi Jim Collins vine cu un exemplu frapant: Herb Kelleher, fondatorul Southwest nu a anulat nici un zbor după evenimentele din 11 septembrie 2009, ci dimpotrivă, a mărit numărul lor. Efectul: evident pozitiv.

Liderii autentici au curaj. Ei acţionează, nu se ascund în spatele unor scuze. Şi faptul că acţionează le confirmă credibilitatea.

Tot Jim Collins vine cu o idee interesantă. Ca să ai curaj, înseamnă că trebuie mai întâi să crezi. Să ai încredere în tine şi în forţele tale. O încredere care vine dintr-un Ego bine dimensionat. Doar că nu este acel Ego care te face să treci peste orice pentru a ţi-l confirma. Ci este un Ego sănătos. Un Ego dincolo de propria persoană.

Liderii adevăraţi se identifică cu compania. Rezultatele companiei sunt rezultatele lor. Şi chiar mai mult, spune Collins, ei îşi direcţionează şi îşi canalizează Ego-ul către companie. Şi au o adevărată obsesie de a crea, a dezvolta ceva măreţ. Iar această aşa-zisă obsesie vine din pasiune şi din visurile lor măreţe.

În vremurile de azi, un lider autentic şi credibil, demonstrează cu fapte. Fapte dincolo de ei. Ei nu vor doar să creeze o corporaţie de succes, ci să creeze o schimbare. O transformare la nivel de societate. Spre exemplu, Collins vorbeşte despre Akio Morita care a fondat Sony pentru a schimba percepţia la nivel modial despre produsele japoneze.

Dar, pentru a face ceva mai mare decât tine, este nevoie de multă dedicare şi implicare. Heike Bruch şi Sumantra Ghoshal, doi profesori de renume în leadership şi management, povestesc într-un studiu publicat în Harvard Business Review despre cât de important este ca un lider să aibă concentrare şi energie. Legându-le de credibilitate şi de fapte, este evident faptul că acţiunile unui lider autentic sunt saturate atât de concentrare, cât şi de energie.

Bruch şi Ghoshal au concluzionat că 10% dintre managerii unei companii sunt cei care duc cu adevărat compania mai sus, mai departe. Concentrarea lor, în esenţă, duce compania mai sus. Aşa cum susţinea şi Collins. Concentrarea acestor lideri este pe companie, nu pe ei înşişi.

Dar ce înseamnă concentrare? Înseamnă să acorzi timp şi atenţie obiectivelor tale. Înseamnă să nu te arunci imediat în acţiune, ci să îţi iei timpul necesar pentru a reflecta asupra a ceea ce ai de făcut. Atenţie: timpul necesar. Adică nici prea mult, nici prea puţin. Cei doi profesori, Bruch şi Ghoshal spun că, deşi sunt implicaţi, mulţi manageri nu îşi gestionează timpul eficient. Ei sunt axați prea mult pe acţiune şi prea puţin pe reflecţie.

Ce fac însă ceilalţi manageri care nu au destulă concentrare şi energie? Păi: 30% dintre manageri procrastinează, 20% nu au un angajament ridicat, iar 40 % sunt aşa-zişii „manageri distraţi”. Toate aceste cifre, cu o aproximare de + sau – câteva procente fac să rezulte acel 10% de lideri autentici.

Frică de eșec și nesiguranță

În toate aceste categorii, cei doi profesori au luat în calcul nivelul de concentrare şi de energie. Astfel, managerii care procrastinează sunt, de fapt, cei care au niveluri scăzute de concentrare şi de energie. Iar în spatele acestor niveluri scăzute se ascunde, de fapt, una dintre fricile lor majore. Frica de eşec ori nesiguranţa (adică neîncrederea în sine). De cele mai multe ori aceşti manageri au fost în trecut criticaţi şi acum se tem să mai acţioneze, spun cei doi profesori.

Apoi, managerii neimplicați (disengaged) sunt aceia care au un grad de concentrare ridicat, însă nu au şi energia necesară. Ori sunt obosiţi, ori nu mai au resuresele necesare, ori nu au încredere.

Şi nu în ultimul rând, aşa-zişii manageri distraţi. Astfel de manageri au energie, dar nu au concentrare. Au tendinţa să îşi asume mai mult decât pot. Având energie, simt tot timpul nevoia să facă ceva, însă nu ceva concentrat, cu un scop. Orientarea lor către acţiune vine de cele mai multe ori din nevoia de a impresiona sau din presiunea de a performa.

Deci, din costumul şi pantofii mei de business owner, alături de mine voi dori să am întotdeauna lideri orientați spre un scop. Adică acei 10% dintre managerii care au şi concentrare, şi energie. Ce-i face deosebiţi şi performanți pe aceşti lideri este exact faptul că ei sunt foarte conştienţi, determinaţi, au claritate în intenţiile lor, sunt responsabili, au curaj, îşi asumă şi nu se tem să iasă în faţă, indiferent de situaţie. Ba chiar mai mult, ei sunt cei care „luptă pentru supravieţuire” în timpuri de criză. Ei vin cu idei şi le pun în acţiune. Deci, nu au doar credibilitate, ci îşi construiesc această credibilitate prin fapte.

Cu alte cuvinte, motivaţia lor este intrinsecă şi ei ştiu că pot controla exteriorul, nu invers. Ei întotdeauna caută soluţii, relaţii, sunt optimişti şi pozitivi.

Îşi gestionează timpul într-un mod care să-i facă să fie performanți. Îşi fac timp pentru a reflecta înainte de a acţiona. Este un fel de „think time” în care nu răspund nici la mail-uri, nici la telefoane, ci doar gândesc. Întrebarea lor este „Ce vreau să fac?” şi după ce au răspunsul se concentrează pe a-l pune în practică. Au maximum două – trei task-uri sau proiecte în paralel pe agendă, şi toate ies bine.
În plus, mai fac ceva important aceşti lideri: nu lasă stresul să le afecteze calitatea muncii. Ştiu să se relaxeze pentru a se reîncarca. Fac sport, dau afară fricile sau frustrările (discutând cu un coleg, prieten etc.) şi au grijă de hobby-urile lor.

Aşa că este firesc ca orice business owner să îşi dorească astfel de manageri alături. De multe ori, ei chiar există în companie, iar pentru a-i identifica este suficient să le dai o provocare interesantă, plină de sens şi să-i laşi să acţioneze. Adică să decidă. Să găsească soluţii. În acest fel a procedat, de exemplu, Jurgen Weber – CEO Lufthansa: a chemat 20 de senior-manageri şi le-a expus situaţia companiei, fără a le da o soluţie, ci le-a dat trei zile să găsească soluţii. Evident că, având atât concentrare, cât şi energie, determinare, curaj şi claritate, au reuşit nu doar să reducă pierderile, ci şi să aducă compania pe plus.

Deci, cheia atunci când ai astfel de manageri este împuternicirea. În caz contrar, rişti să pierzi ceea ce este cu adevărat valoros: oamenii care şi-au câştigat credibilitatea prin fapte concrete.

Andrea Udrea Rădulescu este Consultant în cadrul Echipei Qualians din martie 2014 și are o experiență de 12 ani în domeniul resurselor umane. Construiește alături de clienți strategii de afaceri facilitând pachete de dezvoltare profesională care să aducă schimbări de impact în companii. Spune că uneori jobul ei – de vânzare a unui proiect de training-uri și consultanță – seamănă cu cel de vânzare a unui tort: „l-ai gustat, îți place, dar îți asumi că cel care-l va cumpăra are aceleași gusturi ca tine, și, astfel, prima experiență e importantă”.

A învățat în acești ani de expertiză că oamenii pot deveni motorul unei organizații dacă sunt antrenați de un adevărat lider, un om cu pasiune care caută să-și expună echipa în tot felul de situații căutând și să o sprijine în procesul de expunere.