Cele mai importante diferenţe dintre un manager şi un lider
Se apreciază chiar că managerii sunt cei pe care te poţi baza că livrează rezultate, în timp ce liderii sunt directorii rafinaţi, strategii care gândesc în perspectivă. Şi pentru că majoritatea oamenilor şi-ar dori să facă parte mai degrabă din această ultimă categorie, îndemnul pare pozitiv şi în favoarea dezvoltării în această direcţie. Dar nu este aşa: abordarea diminuează rolul managerului, însă nu reuşeşte să facă mai mult de atât.
Delimitarea acestor diferenţe divizând responsabilităţile – conform cărora managerul trebuie să planifice, să organizeze şi să coordoneze, iar liderul să definească misiunea companiei şi s-o promoveze într-un mod vizibil pentru toţi angajaţii organizaţiei, să stabilească şi să menţină standardele – începe să se estompeze, pe măsură ce toţi vrem să devenim lideri, şi mai puţin manageri.
Managementul înseamnă, în ultimă instanţă, înlocuirea „muşchilor şi a forţei“ cu puterea gândului; a obiceiurilor şi a superstiţiilor cu cunoştinţele, precum şi a agresivităţii cu cooperarea. Înseamnă totodată că răspunderea înlocuieşte obedienţa faţă de ranguri şi că autoritatea performanţei ia locul autorităţii funcţiei.
În viziunea Gallup, într-o organizaţie sănătoasă, aceste două roluri trebuie să coexiste pentru simplul fapt că sunt diferite, dar în acelaşi timp complementare. Orice efort de a le separa pare să creeze mai multe probleme decât să servească intereselor unei companii.
MANAGER
• Activează în interiorul companiei;
• Autoritate formală;
• Rezultate pe termen scurt şi mediu;
• Are subordonaţi;
• „Administrează“ compania;
• Proceduri, control, regulamente.
LIDER
• Activează în exteriorul companiei;
• Autoritate informală;
• Setează rezultate pe termen lung;
• Are adepţi;
• Stabileşte misiunea companiei;
• Inspiraţie, indică direcţia de urmat.
Cea mai importantă diferenţă dintre un manager şi un lider este una de perspectivă
Managerii de elită privesc spre interior. Ei observă în cadrul firmei fiecare individ, diferenţele de stil, obiective, necesităţi şi motivaţia fiecărei persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie să le acorde atenţie. Aceste diferenţe subtile îi călăuzesc pe drumul descoperirii talentelor unice ale fiecărui individ şi transformarea lor în performanţă.
Adevărata menire a unei organizaţii este să ajute oamenii obişnuiţi să înfăptuiască lucruri extraordinare. Şi în această „călătorie“ profesională, unii angajaţi, cei care au şansa să se întâlnească cu managerul potrivit pentru ei, vor avea parte de dezvoltare, ascensiune, învăţare, succes şi de multe satisfacţii personale, evident, datorate unei cariere împlinite, încununate de succes şi împliniri profesionale.
Marii lideri, dimpotrivă, privesc spre exterior. Urmăresc competiţia, privesc în perspectivă, caută căi alternative. Se concentrează asupra schemelor generale. Aceştia trebuie să fie vizionari, strategi şi mobilizatori. Dacă este jucat bine, este, fără îndoială, un rol decisiv. Dar nu are prea mult de-a face cu încercarea de a transforma talentele individuale ale unui angajat, în performanţă.
Adevăraţii manageri nu sunt minidirectori care aşteaptă să li se încredinţeze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au câştigat un plus de rafinament. În esenţă, acţiunile unui manager şi ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoană să fie un manager excelent şi un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un foarte bun lider să eşueze ca manager. Foarte puţini, numai cei deosebit de înzestraţi, pot excela în ambele ipostaze. Dacă firmele vor amesteca cele două roluri, aşteptându-se ca toţi managerii să fie lideri, sau vor considera „liderul“ doar ca pe o formă mai avansată de „manager“, atunci rolul de „catalizator“ va fi subestimat, înţeles şi jucat în mod nefericit.
Filozofia Gallup despre marii manageri, care pot fi catalogaţi astfel evident datorită talentului lor managerial, se traduce în folosirea cu maximă eficienţă a celor „4 chei“ ale rolului de manager.
„Singura definiţie a unui lider: cineva care are adepţi.“ (Peter Drucker)
Cheia 1 – Alege angajatul pe baza competenţelor, talentelor acestuia pentru rolul de care are nevoie în organizaţie. Punându-şi în acelaşi timp întrebările: Cât de bine îşi cunoaşte acest angajat punctele forte? Ce asemănări există între percepţia acestui angajat asupra propriilor puncte forte şi ceea ce văd eu? Ce-aş putea face pentru sprijinirea dezvoltării competenţelor lui deja existente? Pe ce ar trebui să se concentreze acest angajat?
Cheia 2 – Stabileşte aşteptări, obiective. Trebuie să descopere ce înţelege angajatul că urmează să facă la locul de muncă în comparaţie cu ce gândeşte managerul. Atribuţiile înşirate în fişa de post sunt lucrurile pentru care îşi va primi salariul? Plus altele? Cât de bine ştie acest angajat ceea ce doreşte să realizeze în următoarea lună şi în următoarele şase luni? Cât de realiste sunt aceste obiective? Cum l-aţi putea ajuta în atingerea obiectivelor sale?
Cheia 3 – Motivarea, cointeresarea angajatului pentru a-i creşte performanţa şi a-l dezvolta şi ghida pe drumul său în carieră? Care factori de motivare şi de satisfacţie ai acestui angajat sunt cei mai determinanţi? Căror competenţe, puncte forte datorează rezultatele excepţionale obţinute şi pentru care dintre ele a primit cea mai importantă recunoaştere?
Cheia 4 – Dezvoltarea, cum definiţi/aţi putea defini progresul înregistrat de acest angajat cu ajutorul cifrelor şi măsurătorilor clare? Cum puteţi ajuta acest angajat să simtă în permanenţă că are succes fără o promovare? Ce măsuri veţi lua pentru a îmbunătăţi performanţele şi implicarea acestui angajat?
În concluzie, responsabilitatea majoră pe care o are un manager NU este respectarea proceselor şi procedurilor din cadrul organizaţiei (acestea pot fi fixate şi respectate prin reguli scrise), SUNT OAMENII, ANGAJAŢII, de care, dacă MARII MANAGERI ştiu să aibă „grijă“ şi să le împlinească nevoile şi aşteptările vor putea asigura creşterea continuă şi durabilă a companiei, sporind în acelaşi timp valoarea şi renumele acesteia.
Definiţia de lider în afaceri dată de Peter Drucker, unul dintre cei mai cunoscuţi şi influenţi gânditori şi scriitori pe tema teoriei şi practicii managementului, este: „singura definiţie a unui lider este «cineva care are adepţi»“. Pentru a câştiga adepţi, ai nevoie de influenţă, dar nu exclude lipsa de integritate în realizarea acestui lucru. Şi într-adevăr, se poate argumenta că multora dintre cei mai mari lideri din lume le-au lipsit integritatea şi au adoptat valori care nu ar fi împărtăşite de mulţi oameni astăzi. Întărindu-şi afirmaţia cu exemplul dat pentru cei mai mari trei lideri recunoscuţi de istorie ai secolului XX. – aceştia, în mod incontestabil, au fost: Hitler, Stalin şi Mao. Dar dacă ce-au realizat ei se numeşte leadership, ar trebui să ne punem întrebarea: ne-am dori sau nu să facem parte din el?
Plecând de la acceptarea acestor teorii despre rolurile de manager vs. lider, Gallup a pornit pe urmele investigării acestui subiect atât de provocator studiind şi încercând să identifice care sunt cele mai pozitive influenţe ale unui lider în viaţa de zi cu zi, chestionând peste 10 000 de adepţi.
Cum şi cu ce contribuie la viaţa adepţilor săi un lider marcant?
În urma acestui studiu Gallup a reuşit să formeze o listă cu 25 cele mai frecvente atribute care să descrie aşteptările adepţilor. Surpriza rezultatului a fost că în locul atributelor aşteptate în topul listei cum ar fi: scop, înţelepciune, umor, carismă, viziune, strategie; au reieşit următoarele patru atribute ca fiind cele care ar trebui să caracterizeze liderul dorit: încredere, compasiune, stabilitate, speranţă.
Scopuri comune manager&lider:
– evoluţie
– inovaţie
– durabilitate.
Convergenţa celor două forţe – interesul companiilor pentru valoare şi interesul managerilor-liderilor pentru oamenii din compania pe care o conduc poate şi va schimba peisajul corporativ pentru totdeauna. Catalizatorii acestor forţe pot fi şi sunt exclusiv cei mai buni manageri şi lideri.
