Angajați nesubordonați. Ce e de făcut, dacă tu ești managerul?
Octavian Pantiş, cofondator Qualians, consideră că un manager are întotdeauna trei surse de putere la îndemână: puterea coercitivă (îi poate pune în ipostaze delicate pe cei pe care îi conduce, le dă foarte mult de lucru sau chiar îi dă afară), puterea recompensei (le acordă beneficii – un bonus, o promovare, o maşină de serviciu) şi puterea personală, care îi face pe oameni să stea pe lângă el pentru că au ce învăța, pentru că se simt trataţi special, pentru că, la rândul lor, cred în valorile pe care le văd asumate în fiecare zi de liderul lor.
„Angajaţii, care nici ei nu sunt căzuţi de pe altă planetă, și ştiu cum se pune problema, se pot proteja de cele trei surse de putere: pot deveni atât de buni încât să devină vitali pentru echipă; îşi domolesc poftele pentru diferitele beneficii şi îşi caută şi alte persoane de la care au câte ceva de învăţat”, spune Pantiş.
În baza celor de mai sus, Octavian Pantiș crede că un prim motiv pentru care angajaţii nu îl mai ascultă pe şef este pentru că s-au convins că nu are cum să le facă rău sau că acesta nu va folosi niciodată respectivele instrumente de coerciție, dacă s-a dovedit a fi, de-a lungul timpului, că e foarte bun cu ei. În al doilea rând, ei mai știu că beneficiile pe care le primesc aici le-ar putea înlocui cu altele similare dacă ar fi cazul, printr-o angajare în altă parte sau printr-o muncă pe cont propriu. În al treilea rând, şi cel mai grav, angajații consideră că nu mai au multe de învăţat de la şef, că acesta i-a dezamăgit sau le-a înşelat aşteptările. Sau din toate trei motivele la un loc.
Cea mai la îndemână putere pe care o are un şef este cea coercitivă, de aceea mulţi o şi folosesc: ridică tonul, ameninţă, creează şi menţin o atmosferă tensionată, se declară nemulţumiţi de munca oamenilor, le reduc câştigurile sau chiar încep să dea afară dintre ei.
Octavian Pantiş avertizează că aceasta este o formă de putere care funcţionează foarte bine pe termen scurt, însă foarte prost pe termen mediu şi lung: Capcana succesului imediat îi ţine prizonieri pe mulţi manageri şi erodează cu fiecare nouă zi tot ce e important: angajamentul oamenilor, performanţa lor, cultura organizaţională şi reputaţia tuturor.
Aşa cum delfinul primeşte câte un peştişor pentru fiecare săritură, aşa şi angajaţii primesc câte ceva pentru fiecare rezultat. Puterea recompensei focalizează însă comportamentele oamenilor pe ceea ce se răsplăteşte în mod direct.
„Chiar dacă sistemul nu e perfect, cel puţin e transparent şi toată lumea ştie ce se întâmplă. E foarte bun pe termen scurt şi mediu. Experienţa ne arată că, după câţiva ani, recompensele trebuie crescute pentru a păstra performanţa, chiar dacă mediul şi responsabilităţile rămân aceleaşi. În ciuda unor indicii că sistemul recompenselor nu ţine la turaţii mari şi de durată, îl vedem aplicat pe scară largă şi probabil îl vom mai vedea aplicat şi în următorii mulţi ani. Nu toate companiile şi nu toţi angajaţii vor să schimbe lumea. Pentru cei care au un serviciu, care vor să atingă nişte obiective, să-şi ia răsplata şi apoi să plece acasă, sistemul recompenselor e foarte bun”, adaugă Pantiș.
Octavian Pantiş crede că pentru orice şef care țipă azi la oamenii săi sau care găsește până mâine nişte „peştişori" pe care să-i împartă pentru anumite rezultate, e greu să-şi inventeze peste noapte valori de tip Nelson Mandela şi să le şi trăiască; sau să-şi „pună în creier un DVD” cu expertiza de afaceri a lui Jack Welch şi să o manifeste de a doua zi, în aşa fel încât oamenii să se strângă în jurul lui şi să-l urmeze oriunde. Acestea sunt lucruri care se construiesc în ani, nu în luni sau zile. Şi există mulţi şefi care odată au avut ceva special, dar care nu au mai crescut şi atunci cei din jur n-au mai găsit acolo noi „magneţi”.
Manager sabotat de organizația care nu încurajează asumarea responsabilității individuale
Mihai Popa-Radu, Managing Partner al firmei de consultanţă în leadership Seeds for Success, crede că managerii ar trebui să ştie care sunt motivele pentru care nu sunt ascultaţi. Vor descoperi astfel, probabil, că oamenii consideră inutile sau irelevante anumite sarcini.
„Pot şi eu să ajung la concluzia, dacă sunt sincer cu mine, că e inutil. E corect să anticipez o întrebare pe care omul dacă nu o pune, o gândeşte: «what`s in it for me?» E important să spun și care e utilitatea. Dacă am ajuns într-un impas şi omul consideră că nu e treaba lui să o facă, trebuie să ştiu asta”, spune coachul.
Mihai Popa-Radu a constatat că atunci când şefii nu sunt ascultaţi, de regulă, nu există un climat organizaţional sau în echipă care să încurajeze asumarea responsabilităţii. Iar oamenii care nu fac lucruri, nu au suportat nicio consecinţă şi, plecând de la principiul minimei rezistenţe, îşi spun că oricum nu li se va întâmpla nimic.
„În cazul ăsta, managerul nu are autoritatea necesară să facă o schimbare. Subordonaţii identifică o stare de fapt şi o exploatează. Nu e nici vina angajatului, nici a managerului, ci a organizaţiei. Şi atunci mangerii se simt frustraţi, au mâinile legate”, adaugă coachul.
Există şi situaţia când oamenii nu fac ceea ce au de făcut pentru că nu li se comunică corect o cerință sau primesc o sarcină care nu este negociată corect cu ei. Managerii trebuie să se asigure că oamenii înţeleg ce e de făcut şi până când. Iar în situaţia în care oamenii nu au livrat la timp, e bine să suporte și consecințele.
„Când am un angajat care a mai avut situaţii în care nu a livrat sau nu a făcut-o la timp, trebuie să comunic în avans ce se întâmplă dacă se repetă. Dacă ştie, atunci când nu livrează la timp nu poate spune că este persecutat. În relaţionarea adult-adult, fiecare îşi asumă responsabilitatea pentru propriile acţiuni. Cât nu există consecinţe, nu poate exista schimbare”, explică Popa-Radu.
Coachul mai spune şi că de multe ori nu este vina angajatului, ci a managerului sau a organizaţiei. Este important ca managerul să folosească puterea exemplului. De pildă, dacă se aşteaptă ca un agajat să livreze la timp, trebuie ca şi el să livreze la timp. Dacă se aşteaptă ca un angajat să vorbească frumos cu un client, nu ar trebui să se aştepte la asta, atâta timp cât el ţipă.
Managerul e dator să se asigure în ce măsură oferă nu doar feedback critic, ci şi feedback pozitiv. Lucrurile bune nu sunt de la sine înţelese.
„Există riscul ca angajaţii să spună: mă bagi în seamă doar când ceva nu e bine. Ar trebui ca raportul să fie de șase feedbackuri pozitive la unul negativ. Presupune ca eu, managerul, să fiu atent şi de câte ori observ un comportament pozitiv să spun că mă bucur sau că îl apreciez”, consideră Mihai Popa-Radu.
Când se ajunge în situația descrisă ca punct de plecare a acestui articol, ar fi cazul ca managerul să se întrebe, cu sinceritate, cât de mult îşi ascultă şi îşi respectă angajaţii.
Petra Müller-Demary, coautor al cărţii "The ART of Giving Feedback" – continuously adapting and improving your collaboration" spune că soluția ieșirii din impas este feedbackul. Din experinţa ei, Petra Müller spune că oamenii vor să facă treabă bună, vor să fie mai buni şi să aibă contribuţie.
Coachul crede că un feedback eficient ar trebui să fie în primul rând unul clar, iar managerul să se asigure că subordonatul său a înţeles foarte bine mesajul care i-a fost transmis. Un feedback clar trebuie să motiveze, să conducă la idei concrete de îmbunătăţire şi să întărească relaţia.
„Să arăţi doar ce fac oamenii greşit, nu răspunde acestor criterii. Din contră, să arăţi ce fac rău va duce la: focusarea atenţiei pe eşec (feedbackul negativ îi face pe oameni conştienţi de ceea ce nu merge).
Vor simţi asta ca pe un eşec, vor fi dezamăgiţi, răniţi), demotivați (să le arăţi oamenilor ce fac greşit, arareori îi motivează). În schimb s-ar putea să te urască pentru asta, să caute scuze, să dea vina pe tine în loc să fie recunoscători pentru feedback, îi va face conştienţi doar de lucrurile pe care nu ar trebui să le facă.
Dacă mergi la un magazin cu o listă de lucruri pe care nu ai nevoie să le cumperi, o să te întorci acasă fără nimic. La fel, când oamenii ştiu care sunt lucrurile pe care le fac greşit, devin timizi, dezvoltă o teamă de eşec şi nu ştiu ce să facă”, explică Petra Müller-Demary.
Managerii care dau doar feedback negativ sunt evitaţi, oamenii se apără şi îi critică la rândul lor. Ceea ce pot face liderii este să clădească relaţii cu oamenii, să cultive încrederea.
În cartea "The ART of Giving Feedback", scrisă de Liselotte Baeijaert, Anton Stellamans, Annie Bordeleau, John Brooker şi Petra Müller-Demary este prezentat un protocol pentru feedbackul constructiv, creat de psihiatrul finlandez Ben Furman. Acesta constă în cinci paşi care te pregătesc pentru feedback:
1. Timpul şi locul
Gândeşte-te la locul potrivit şi la momentul potrivit. Unde şi când ar trebui să se întâlnească cele două părţi, ca să aibă o discuţie constructivă? Asigură-te că nu veţi fi întrerupţi.
2. Transformă-ţi plângerile într-o dorinţă
În loc să le explici celorlalţi ce fac greşit, transformă-ţi plângerea într-o dorinţă: ce ţi-ai dori să facă?
3. Punctează beneficiile
E mai mult probabil ca oamenii să îţi accepte sugestiile când înţeleg motivele din spate. Dacă văd avantajul, vor fi mai mult motivaţi să schimbe. Aşa că, pentru a fi pregătit, gândeşte-te la beneficiile pe care le vor avea atât ei, cât şi ceilalţi. Ce aveţi de câştigat tu, celălalt, afacerea, clienţii?
4. Clădeşte încrederea
Gândeşte-te la ce te face sigur că celălalt poate face asta. Reflectează la situaţiile la care ai mai făcut asta, la situaţii similare.
5. Descrie şi puneţi-vă de acord asupra următorilor paşi mici
Schimbările devin mai uşoare dacă pot fi făcute pas cu pas. Cum vei monitoriza progresul? Şi ce sprijin ar fi necesar?
Acest tip de pregătire are un mare avantaj. Dispoziţia ta va fi influenţată dacă te vei focusa pe ceea ce vrei, pe ce avantaje vei avea, pe ce îţi dă încredere şi pe primul pas. De cele mai multe ori, critica se transformă într-un sentiment negativ, de iritare şi lipsă de încredere. Dacă i te adresezi cuiva având un spirit negativ, e foarte puţin probabil să ajungeţi la un dialog constructiv.
„Fă mai uşor pentru oameni să asculte feedbackul negativ! Cei care oferă uşor feedback negativ sunt surprinşi de cât de multă rezistenţă întâmpină. Îşi amintesc ce au învăţat din feedbackul negativ şi văd doar beneficiile acestui lucru. Uită însă toată atenţia pozitivă care a făcut posibil să îl primească. Altora le este teamă să ofere feedback negativ. Vor să le facă celorlalţi pe plac şi să fie simpatici. Se tem că orice formă de critică va distruge o relaţie bună şi nu abordează criticile în mod sincer”, mai spune coachul.
Managerii care simt nevoia de îmbunătăţire a situației de nesubordonare, trebuie să spună asta deschis. Iar ca să ajungă la rezultate, trebuie să îşi exprime deschis dorinţele, să își dovedească încrederea în oameni şi să fie întotdeauna clari.