Supraviețuiește și evoluează doar cea mai adaptabilă Organizație!

Articol de Chris Nel, Managing Director Quest Leadership

Ltdquestleadership.co.uk

Evoluționistul Charles Darwin spunea : „Nu specia cea mai puternică sau cea mai inteligentă supraviețuiește. Ci aceea care se adaptează cel mai bine la schimbări’. Acesta este mesajul meu către cei care văd peste tot criză economică. Încetați să vă mai văitați, adaptați-vă și mergeți înainte!

Într-un context tot mai perturbator, în continuă schimbare, capacitatea de adaptare și reinventare este singurul avantaj competitiv durabil pe care îl poate avea o organizație. Susținerea dezvoltării este lucrul pe care îl facem cu pasiune la Quest Leadership.

Organizațiile capabile să se adapteze vor prosperă în condiții de incertitudine și haos. Competitorii lor, mai puțin echipați în această direcție, vor fi blocați într-o stare de stupoare catatonică determinată de frecvența și gradul crescut de perturbare a economiei de astăzi. În grade diferite, reacțiile de panică, frică, furie, negare, complacere, indecizie pe termen scurt … toate contribuie la incapacitatea lor de a răspunde eficient la provocările mediului actual.

Gândiți-vă la propriile voastre exemple, cu siguranță veți găși o multitudine. De la eșecul polițiștilor și al militarilor noștri de a gestiona eficient atacurile teroriste, incapacitatea sistemelor noastre politice de a recunoaște și de a reacționa la scăderea gradului de implicare a tinerilor și a coerenței democratice, reglementările bancare, schimbările climatice, capacitatea sistemului de învățământ de a se adapta și oferi o pregătire adecvată copiilor noștri si o așezare sănătoasă a acestora în raport cu piața muncii. Lista eșecurilor rămâne una foarte lungă…

În aceste condiții, întrebarea mea este: „Cât de adaptabilă și pregătită să gestioneze eficient perturbările din mediul înconjurător este organizația voastră?” Cât de repede poate organizația voastră să răspundă eficient atât factorilor perturbatori externi, cât și celor interni?

Cum se uită ea la provocările externe, fie că vorbim de piață, forțe macroeconomice și industriale sau tendințe cheie cum ar fi tehnologia, reglementările societale, culturale și socio-economice? Cum abordează ea provocările interne precum: personalul, structura organizațională, diversitatea de generații, educație și cultură, strategie versus execuție, proces decizional? Acum este un moment bun pentru a observa cu atenție ce se întâmplă în jurul vostru. Erodarea marjelor de profit, scăderea randamentului activelor, ușurința cu care produsele și serviciile pot fi înlocuite, redundanța unor departamente, proliferarea concurenților mici (mai rapizi), rotația de personal crescută, mai ales în rândul oamenilor buni/cheie… toate acestea sunt fisuri care au fost insuficient și la timp adresate în momentele bune al organizației.

Cel mai mare risc însă nu este perturbarea în sine din mediul înconjurător, ci confortul și credință greșită că această criză afectează de fapt toate companiile în mod egal și că în fapt nu este nimic în neregulă cu organizația noastră. Tot ce trebuie să facem este înfruntăm furtuna și să trecem peste. Blockbuster, Kodak4, Woolworths, Philips au crezut la fel… Ei bine, iată un gând pentru cei care păstrează astfel de iluzii reconfortante: unele organizații vor prospera chiar datorită crizei și asta se va întâmplă pentru că au o capacitate de adaptare și reinventare mai mare decât a altora!

Aș vrea să vă sprijin să i depășiți mai repede momentul, îi să faceți ceva cât încă mai aveți opțiuni. Fiind consultant și coach pentru oameni, echipe și organizații care vor să-și dezvolte capabilitățile de adaptare, vă invit în continuare să explorați trei domenii cheie care va vor ajută nu doar să înfruntați furtuna, ci să o folosiți pentru a progresa și a vă diferenția semnificativ de competitori:

1. Abilitatea de a crește gradul de conștientizarea și asumare

2. Abilitatea de a conduce

3. Abilitatea de a învăța continuu

Conștientizare și asumare

Care este adevărul gol goluț despre organizația voastră pe care alegeți, conștient sau inconștient, să îl ignorați, evitați sau chiar negați?M Scott Peck scria în Drumul către ține însuți: „Tendința de a evita realitățile dure ale vieții de zi cu zi este atât de prezenta în noi, încât poate fi în mod corect considerată o caracteristică a naturii umane”.

Găsesc într-o oarecare măsură liniștitor faptul că evitarea inconștientă a situațiilor dificile nu înseamnă că suntem defecți, ci doar oameni.Una dintre caracteristicile esențiale ale unei echipe performante o reprezintă o foarte bună conștientizare și evaluare a situației în care se află. Membrii ehipei sunt capabili, atât individual cât și colectiv, să recunoască, să accepte și să acționeze chiar și atunci când informațiile disponibile sunt îngrijorătoare, confuzante sau chiar contradictorii. Astfel, ei reușesc că echipă să gestioneze provocările cu un grad de eficientă și cu o viteză care ar fi imposibil de atins la nivel individual. Are că prioritate echipa de management din care faceți parte creșterea și exersarea continuă a compentențelor de conștientizare a situației? Sau mai degrabă încurajați posturi defensive, învinovățire și atitudine non colaborativă din partea membrilor echipei? Teama de eșec și evitarea realității ca reacție asociată, constituie o barieră semnificativă în calea unui comportament matur de conștientizare și asumare a situației. Fără acest comportament, deschiderea către schimbare și adaptare nu se poate întâmpla. De cât timp ați avut nevoie că echipa pentru a recunoaște, a accepta și a acționa pentru a gestiona cea mai recentă perturbare apărută în derularea eficientă a business-ului, fie că era vorba despre o inițiativa legislativă, o nouă tehnologie sau un produs/serviciu lansat de competiție?

Cât timp această situație a fost problema altcuiva sau nu a fost considerată deloc o problemă? Cât de des îți spun oamenii că ai greșit sau că este vina ta? Cât de des admit oamenii că au greșit? Câte ocazii de a discuta onest și a învăța din greșeli sunt în mod real în organizația voastră? În ce măsură se tem oamenii mai mult de șef decât de competiție? În anul 1939 Winston Churchill a înființat Departamentul de Statistică, în cadrul Ministerului Apărării. Obiectivul cheie al acestui department, condus de către Lord Cherwell, era acela de a-i prezenta Primului Ministru adevărul nealterat despre ceea ce se întâmplă în țară. Atât de extinsă și omniprezentă era cultura răstălmăcirii, interpretării și aprobării față de superior, încât Churchill a știut că are nevoie de o sursă sigură și nefiltrată de a obține informație de calitate și relevantă.

Comandantul General Norman Schwarzkopf (Războiul din Golf) spunea “Nu sunt o persoană amuzantă, nu mă pricep deloc să spun glume. Cu toatea acestea ceva extraordinar se întâmplă atunci când îmi pun stelele de General pe uniformă…. toată lumea râde la glumele mele!”. Tu ai informații bune din teren sau doar propagandă? Dată viitoare când vă vor fi prezentate date și informații despre piață, rezultate financiare, prognoze de business, buget întrebați-vă acest lucru – Ce tip de informație ajunge la voi? Primiți adevăruri nefiltrate sau informații răstălmăcite și interpretate?

Leadership

O veche zicală spune că ‘the stopper is always to be found at the top of the bottle” (blocajul se găsește întotdeauna la vârful sticlei). Cred cu tărie în afirmația că soldații, angajații și copii nu sunt în sine rezistenți la schimbare, ci slab și ineficient conduși, ghidați, încurajați de către liderii, respectiv părinții lor. Nu organizațiile în sine sunt rezistente la schimbare, ci stilul neinspirat și nepotrivit (fie prea mult, fie prea puțin) de conducere creează angajați care se opun și rezistă schimbărilor. Liderii din organizațiile recunoscute că având un grad crescut de adaptabilitate, acționează de o manieră prin care îi inspiră pe ceilalți să se deschidă și să susțină schimbarea.

În ce măsură reușiți împreună cu echipa voastră de leadership să îi inspirați pe ceilalți să își dorească și să susțină schimbările în mod real? Sau vă bazați mai degrabă pe puterea organigramei, a poziției voastre în organizație pentru a-i face pe oameni să accepte și să lucreze pentru a schimba procesele și practicile de lucru? În vremurile bune… cât de serios v-ați uitat și v-ați implicat ca echipă de leadership, în programele de dezvoltare ale angajaților? Sau a fost mai degrabă o temă exclusiv în responsabilitatea departamentului de HR, cu focus pe volum și programe ‘nice to have’, mai degrabă decât pe relevanță și impact? Cât de bine v-ați implicat personal în programe de mentorat sau dezvoltare a noilor generații de lideri? Cât ați investit în propria dezvoltare a abilităților de leadership? Sau v-ați concentrat mai mult să faceți politică internă și să dați bine prin cifre? În funcție de răspunsul la întrebările de mai sus vă puteți da seama dacă unul dintre elementele principale ale capabilității de adaptare a organizației voastre lipsește sau este insuficient dezvoltat.

Învățare continuă

La final vă rog să va gândiți și să evaluați onest în ce măsură organizația voastră folosește în mod real oportunitățile de învățare în urma experiențelor prin care trece. “Cel mai bun predictor al succesului este răspunsul la întrebarea – ”învață organizația în mod real din succesele și eșecurile pe care le înregistrează?” – Tom Peters Care este răspunsul vostru? Nu mă refer aici la căutarea de vinovați sau generarea de explicații interminabile care urmează deseori unui moment de criză în organizație.

Mă refer la atenția reală dată învățării; la învățarea care presupune deschidere, vulnerabilitate, constructivism în abordare și orientare către viitor. Acceptarea greșelilor, a disfuncționalităților, eșecurilor, dezamăgirilor ca oportunități de învățare și de a fi mai buni, ca alternativă la un comportament agresiv (a găsi vinovați) sau pasiv (a te plânge de lipsa resurselor, de birocrația excesivă, de limitările proceselor) este cu siguranță o abordare care asigură succesul și mai ales sustenabiliatea pe termen lung. Atitudinea față de învățare este diferită în organizațiile cu un grad crescut de adaptabilitate. Ele încurajează învățarea din greșeli și asumarea riscurilor.

Cum ai putea să devii un bun schior dacă nu cazi, te ridici și te îmbunătățești exersând continuu? Cum ar putea un copil să învețe să meargă pe bicicletă dacă părinții nu și-ar lua mâna de pe șa? Eșecul care te face mai puternic este o parte cheie din procesul de învățare. Nu sugerez să lăsăm un copil de 5 ani să conducă o motocicletă, însă responsabilitatea părinților, similar cu a liderilor în organizații, este aceea ca în condiții de incertitudine, să creeze un spațiu în care experimentarea, explorarea, testarea și învățarea sunt susținute și eșecurile din care învățăm sunt încurajate că metode de a ne îmbunătăți constant, nu de a deveni temători și defensivi.

Cred că sunt puțin lideri cu adevărat slabi sau rău intenționați în organizații. Majoritatea liderilor sunt doar umani și supuși greșelilor. Gestionarea situațiilor de incertitudine și haos este inconfortabilă pentru cei mai mulți dintre noi.

Știind acest lucru, sper că veți face două lucruri:

1. Fiți îngăduitori cu voi, constientizați-vă bunele intenții și mai ales umanitatea.

2. Provocați-vă și nu vă complaceți! Dacă nu voi atunci cine vă va ajuta să vă dezvoltați capabilitatea de a rezista, reinventa și adapta necesară pentru ca organizația voastră să reziste și să prospere în ciuda crizelor cu care secolul 21 ne provoacă atât de generos?