Evaluarea performantei, o pierdere de timp

Daca intrebati managementul despre sistemul de evaluare a performantei, veti afla ca este cat se poate de obiectiv si ofera cel putin unul dintre urmatoarele beneficii: 1) ofera angajatilor posibilitatea de a primi feedback si a-si imbunatatii performanta; 2) ajuta la cresterea motivarii angajatilor si a devotamentului fata de organizatie; 3) ofera un cadru structurat pentru stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor de training si dezvoltare si stabilirea si monitorizarea planului de cariera; 4) standardizeaza, uniformizeaza si obiectiveaza evaluarea performantei, oferind astfel o baza corecta pentru recunoasterea si recompensarea angajatilor; 5) garanteaza protectie legala organizatiei, in cazul in care este actionata in judecata de un angajat rau intentionat. Daca veti avea sansa sa vorbiti cu un manager mai dezinvolt, care renunta la limba de lemn descrisa mai sus, veti afla ca este unul din principalele instrumente de management, este butonul de pornit/ oprit al motivarii angajatilor, este varful de lance al filozofiei “morcovului si batului”.

Aceste beneficii ale sistemului de evaluare a performantei sunt asteptate de foarte multe organizatii, dar obtinute de foarte putine. Ce se intampla de fapt este ca, pe baza perceptiei sale, managerul completeaza pentru fiecare angajat din subordine un formular care contine o evaluare a gradului de atingere a obiectivelor (componenta cantitativa) si o evaluare a competentelor (componenta calitativa). Combinatia celor doua duce la un calificativ sau la un scor. Scorul determina de obicei bonificarea sau penalizarea pentru perioada urmatoare, promovarea sau concedierea. In unele cazuri se decid si programele de training la care angajatul va participa ca sa-si imbunatateasca performanta anul urmator. Pentru ca evaluarea performantei se bazeaza pe perceptia managerului, chiar daca calificativul sau scorul final se “negociaza”, de foarte putine ori acesta este rectificat in favoarea angajatului. In esenta, abordarea statica de evaluare a performantei raspunde la intrebarea: “Ce ai facut pentru noi anul asta?”. Din pacate, nu se mai poate schimba nimic dupa aceasta analiza a trecutului. Mai mult decat atat, raspunsul la aceasta intrebare (calificativul sau scorul) nu ia in calcul nici contributia precedenta a angajatului, nici pe cea viitoare.

Un alt element de luat in calcul este componenta “politica” din cadrul sistemului de evaluare a performantei si “lupta” pentru a influenta perceptia managerului. Angajatul este direct interesat de acest aspect si exista multe cazuri in care, cu cateva luni inainte de evaluare, incepe cursa pentru “a da bine in poza”. Pe langa cel evaluat, mai sunt colegi, mentori, clienti, alti manageri sau superiori, care pot avea diverse interese in a influenta perceptia managerului.

In sfarsit, exista si factori sistemici care influenteaza evaluarea performantei. Pentru ca evaluarea poate conduce la anumite bonusuri sau cresteri salariale, iar bugetul de salarii este calculat dupa anumite formule si este limitat, nu toata lumea poate sa primeasca calificativul “foarte bine” sau “exceptional”. Astfel, exista posibilitatea ca performanta oamenilor sa fie “evaluata” de fapt in conformitate cu posibilitatile oferite de buget si nu cu realitatea. Asta nu are nici o legatura cu performanta si este stramb.

Ce e de facut? Chiar daca nu am toate raspunsurile, am cateva idei testate in organizatia sau familia mea. Premiza de baza este sa aceeptati ideea ca oamenii au intentii bune. Adica oricat de greu v-ar fi de crezut, nici unul din angajatii pe care managerii ii evalueaza la sfarsit de an nu se trezesc dimineata cu gandul sa faca cateva greseli doar ca sa-si vada managerul in pragul apoplexiei. Daca mai presupunem si ca eliminam problema banilor platind un salariu decent, daca vreti ca oamenii sa performeze, o prima idee ar fi sa construiti un mediul organizational in care oamenii sa aiba posibilitatea de a alege cum sa-si indeplineasca obiectivele, de a se dezvolta profesional si de a atinge rezultate impreuna cu altii. Mai multe despre aceste nevoi fundamentale care stau la baza teorei motivatiei intrinseci puteti gasi aici: http://www.selfdeterminationtheory.org. La AchieveGlobal, am dezvoltat un workshop impreuna cu Prof. Edward Deci, iar cele cateva zeci de manageri romani care au participat la el pana acum au plecat ganditori pentru ca au realizat ca se poate si altfel.

O alta idee este, ca intr-un mediu ca cel descris mai sus, sa instituiti regula feedback-ului permanent asupra performantei sau lipsei de performanta a oamenilor. Altfel spus, de fiecare data cand managerul vede sau afla ca cineva a facut ceva bine trebuie sa-i recunoasca meritele. In public! Corespunzator, atunci cand vede sau afla ca cineva a gresit, trebuie sa corecteze greseala imediat. Intre patru ochi! In acest fel, nu va mai fi nevoie ca oamenii “sa dea bine” atunci cand se apropie momentul evaluarii. In plus, formala discutie de evaluare a performantei nu va reprezenta o surpriza sau un motiv de frustrare si demotivare pentru nimeni.

O ultima idee ar fi sa bugetati cresteri salariale care sa acopere cresterea costului vietii si/sau a inflatiei. Sa fie fixe, garantate pentru toata lumea, independent de performanta individuala. Bonusuri sau alte cresteri speciale ar trebui sa fie acordate doar pentru cei care obtin rezultate deosebite, masurabile si relevante pentru organizatie. Este important ca bonusurile sa nu fie anuntate, ci acordate dupa ce performanta a fost realizata! Aceasta schimbare de optica ne va ajuta sa scapam din paradigma “morcovului si a batului” cand oamenii sunt recompensati daca fac si pedepsiti daca nu fac ce li se spune. Astfel, vom institui paradigma organizatiei motivate intrinsec, in care oamenii fac performanta pentru ca vor, le place si se simt impliniti.

In incheiere, nu pot sa nu-mi aduc aminte de un articol aparut in Harvard Business Review care descria modul in care Larry Bossidy isi evalua managerii. Folosea o foaie de hartie impatita in doua: in partea stanga scria “Ce-mi place la tine”, iar in partea dreapta “Ce nu-mi place la tine”. Completa cele doua coloane si, o data la trei luni, avea o discutie deschisa cu cei care ii raportau direct. Ceea ce mai spune articolul este ca Larry era prezent in mijlocul oamenilor, vedea si auzea ce se intampla, iar oamenii stiau ce se asteapta de la ei si care sunt consecintele daca fac sau nu fac ce se asteapta de la ei.

A construi o organizatie in care oamenii sa faca performanta este un proces dinamic care implica deschidere si incredere din partea tuturor celor implicati. Se bazeaza pe claritate si transparenta, pe respect reciproc si angajament, pe relatia dintre oameni care au obiective comune. E greu! Sunt insa convins ca va tenteaza, pentru ca altfel nu v-ati fi obosit sa cititi acest articol. Asa ca sper sa incercati, cu pasi mici si cu rabdare, amintindu-va un vechi proverb chinezesc care spune: “Only dead fish go with the current”.

Dan Berteanu

Dan Berteanu – Managing Partner Equatorial Și-a început cariera în domeniul bunuri de larg consum, apoi de produse chimice de întreţinere industrială, după care a trecut la managementul echipelor de vânzări. S-a alăturat echipei în anul 2000, ca trainer şi consultant, iar acum coordonează afacerea, dezvoltă, vinde şi implementează soluţiile de învăţare Equatorial. Trainingurile şi workshopurile pe care le susţine sunt din zonele de interes Managing business şi Managing people, dedicate în special echipelor de Top şi Middle Management. Dan este consultant expert Human Synergistics şi a parcurs modulul de certificare în Executive Coaching cu Sir John Whitmore şi ROI Methodology cu Jack şi Patti Philips. A absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare a Universităţii Politehnică Bucureşti.