Vrei şedinţe care să nu „deraieze”? Iată cele 7 imperative ale unei şedinţe eficiente

Ce spun experţii

Vestea bună este că managementul şedinţelor nu este, dacă e să fim serioşi, o activitate complicată şi sofisticată de genul „ştiinţa construirii de rachete spaţiale”; probabil că deja ştii ce ar trebui să faci. Vestea proastă este că, pentru a menţine o şedinţă „pe şine”, este nevoie de disciplină, dar foarte puţini oameni depun efortul necesar pentru a o impune, astfel încât să poată desfăşura şedinţele aşa cum trebuie. „Adevărul este că oamenii nu s-au gândit cum ar trebui să procedeze ca să conducă o şedinţă bună sau nu au fost instruiţi niciodată în acest domeniu; sau, pur şi simplu, sunt prea ocupaţi”, spune Bob Pozen, Senior Lecturer la Harvard Business School, Senior Fellow la Brookings Institute şi autor al cărţii Extreme Productivity.

„Organizaţiile se mişcă din ce în ce mai rapid şi puţini manageri au timp suficient ca să îşi gândească în avans şedinţele, de la cap la coadă”, spune Roger Schwartz, expert în psihologia organizaţională şi autor al cărţii Smart Leaders, Smarter Teams.

Numai că, dacă te grăbeşti acum, lucrul acesta te va „costa” ulterior mai mult timp decât crezi că ai economisit grăbindu-te. Drept urmare, fie că te pregăteşti de o şedinţă săptămânală de echipă, fie că vrei să reuneşti un grup mai mare de oameni pentru a discuta strategia diviziei tale, este important să depui tot efortul necesar. Iată cum trebuie să procedezi ca să faci din următoarea ta şedinţă cea mai productivă şedinţă pe care ai ţinut-o vreodată.

Scopul şedinţei să fie clar tuturor

Poţi preîntâmpina o grămadă de probleme dacă le declari oamenilor direct şi de la început motivul pentru care îi reuneşti într-o şedinţă. Schwarz îşi aminteşte că a văzut, într-o sală de conferinţe de la sediul central al Intel, un afiş pe care era scris: „Dacă nu ştii care este scopul şedinţei tale, ţi se interzice să o începi”. Este o regulă înţeleaptă. Trimite în avans ordinea de zi şi orice materiale necesare pentru documentare, astfel încât oamenii să ştie despre ce veţi discuta în şedinţă. Ia în considerare şi varianta de a trimite, alături de aceste materiale, şi o listă cu lucrurile care nu vor fi discutate în şedinţă.

Schwarz îţi sugerează să pui pe listă subiectele de pe ordinea de zi sub formă de întrebare – în loc de „discutarea calendarului pe baza căruia vor fi făcute filmele video”, scrie „Când vor fi gata filmele video?”, ca să arăţi ce rezultat ai în minte. Lângă fiecare subiect poţi să indici, de asemenea, şi rolurile pe care trebuie să le aibă participanţii – să împărtăşească informaţii celorlalţi, să contribuie cu idei sau să ia o decizie.

Controlează „dimensiunea” şedinţei

Şedinţele pot scăpa de sub control dacă sunt prea mulţi oameni în încăpere. „Este foarte probabil ca ei să nu fie atenţi sau să nu îşi asume responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă”, spune Pozen. Dacă sunt prea puţini oameni, s-ar putea să nu ai o diversitate de opinii suficient de mare. Include-i doar pe cei care sunt esenţiali pentru şedinţă.

„Nu te simţi obligat să-i inviţi pe toţi cei care s-au gândit vreodată la problema pe care o veţi discuta, spune el. În cazul în care crezi că este posibil ca unii oameni să se simtă ofensaţi că nu au fost invitaţi, trimite- le ulterior un rezumat prin care îi pui la curent cu lucrurile care au fost discutate şi decise în acea şedinţă şi invită-i să ofere feedback, astfel încât să ştie ce se întâmplă”.

Stabileşte tonul potrivit

Ca manager, depinde de tine să te asiguri că oamenii se simt suficient de în largul lor ca să aducă o contribuţie personal la discuţii. „Eşti acolo ca să joci rolul de administrator al tuturor ideilor din încăpere”, spune Schwarz.

Stabileşte tonul corect prin crearea unei mentalităţi a învăţării continue. În loc să foloseşti timpul disponibil ca să-i convingi pe oameni că punctul tău de vedere este cel corect, mai bine fii deschis să auzi şi perspectiva celorlalţi. Explică-le că nu deţii toate răspunsurile şi nici oricine altcineva din încăpere nu le deţine. Fii dispus să afli că te-ai înşelat.

Schwarz spune că îţi doreşti ca „participanţii să vadă şedinţa de echipă ca pe un puzzle – rolul lor este să aducă piesele pe masă şi să îşi dea seama cum se potrivesc împreună”.

Controlează-i pe cei care divaghează şi turuie la nesfârşit

„Adesea, oamenii susţin nişte cuvântări în loc să pună întrebări”, spune Pozen. Este greu şi dur să întrerupi o persoană care divaghează, dar uneori este un gest necesar. Schwarz îţi sugerează să spui: „OK, Bob, ai absolută dreptate, este OK dacă vorbim despre asta mai târziu?” Prin faptul că i-ai câştigat sprijinul te asiguri că nu revine la cuvântarea lui atunci când i se iveşte următoarea ocazie de a lua cuvântul.

În cazul în care vreunul dintre participanţi are obiceiul de a vorbi foarte mult, vorbeşte cu acea persoană din timp sau în decursul pauzei şi roag-o să menţină durata comentariilor sale la un minimum posibil, pentru a le permite şi altora să fie auziţi.

Controlează subiectele „tangenţiale”

Uneori problema nu este că o persoană vorbeşte prea mult, ci faptul că introduce în discuţie subiecte care sunt străine de ordinea de zi. „Dacă doi sau trei oameni aduc în discuţie subiecte învecinate, dar care nu sunt cu adevărat legate de cele aflate pe ordinea de zi, s-ar putea ca şedinţa să degenereze”, spune Pozen. Încearcă să le aduci atenţia înapoi la subiectele de pe ordinea de zi anunţată.

Uneori se poate întâmpla ca o persoană să divagheze în mod intenţionat. Poate că simte că „i-a fost încălcat teritoriul” prin decizia pe care o iei sau poate că este nemulţumită de direcţia în care se îndreaptă conversaţia. În loc să o acuzi că încearcă să provoace «deraierea» şedinţei, întreab-o ce se întâmplă. Pozen îţi sugerează să spui ceva de genul: „Ne-ai abătut de la subiect de câteva ori; ce anume te deranjează?”. Faptul că tratezi în mod direct problema aflată în substratul intervenţiei sale poate să ajute la domolirea „disidentului” şi să readucă discuţiile la subiectul stabilit pe ordinea de zi.

Fă cu grijă trecerea de la un subiect la altul

„În mod tipic, liderii trec de la un subiect la altul, avansând atunci când se simt ei pregătiţi, spune Schwarz. Dar oamenii nu se «mişcă» întotdeauna împreună cu tine şi s-ar putea să fi rămas blocaţi în trecut”. Înainte de a face tranziţia de la un subiect de pe ordinea de zi la altul, întreabă dacă toată lumea consideră că a terminat cu subiectul curent. „Trebuie să le dai oamenilor suficient timp ca să-şi exprime opiniile”, spune Pozen. Lucrul acesta va ajuta la menţinerea concentrării conversaţiei pe subiectul discutat.

Încheie şedinţa aşa cum trebuie

O şedinţă productivă trebuie să se încheie pe o notă potrivită, ca să poată „pregăti scena” necesară pentru ca munca să continue. Pozen îţi sugerează să îi întrebi pe participanţi: „Care sunt următoarele măsuri pe care ar trebui să le luăm? Cine ar trebui să îşi asume responsabilitatea pentru ele? Şi care ar trebui să fie intervalul de timp în care să fie îndeplinite?”. Notează răspunsurile şi trimite un e-mail, astfel încât toată lumea „să fie pe aceeaşi lungime de undă”. Acest fapt va ajuta, de asemenea, la responsabilizarea oamenilor. „Nimeni nu va putea spune că nu ştie sigur ce s-a întâmplat de fapt”.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Asigură-te că scopul şedinţei este clar şi trimite-le oamenilor din timp lista cu subiectele aflate pe ordinea de zi.
• Vorbeşte înainte de a intra în sala de şedinţe cu orice persoană ar putea să monopolizeze şedinţa şi roag-o să îşi păstreze comentariile la o durată minimă de timp.
• Trimite după şedinţă un e-mail de follow-up, în care listezi măsurile care urmează să fie luate şi menţionezi cine este responsabil de ele şi când anume trebuie să îşi încheie treaba.

Nu face asta:

• Nu te simţi obligat să inviţi o grămadă de oameni la şedinţă; include-i doar pe cei care sunt esenţiali pentru a avansa în rezolvarea problemelor.
• Nu trece la următorul subiect de pe ordinea de zi decât atunci când toţi participanţii simt că au fost auziţi.
• Nu lăsa ca grupul de participanţi să fie distras în discuţii către subiecte care sunt doar tangenţiale; întreabă dacă poţi aborda altă dată subiectele care nu au legătură cu scopul şedinţei.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review