Părţile neaşteptate ale rolului de CEO

Mai întâi, am fost surprinsă de cât de multă activitate de vânzare am fost nevoită să desfăşor personal ca CEO – şi am fost la fel surprinsă să constat cât de mult îmi place procesul de vânzare.

Am avut puţină experienţă ca promotoare corporatistă a unor idei sau servicii pe care doream să le vând clienţilor. Asta nu înseamnă că eram o novice în promovarea unei idei; ca tânăr analist la firma Fidelity Investments, a trebuit să-i conving pe managerii unor mari fonduri mutuale „să-mi cumpere” ideile privind investiţia în anumite pachete de acţiuni. Asta a implicat din partea mea susţinerea unui discurs de vânzări care să aibă succes. Mai târziu, ca manager de portofoliu, am călătorit pentru a participa la conferinţe şi am susţinut cuvântări despre fondul meu, dar am fost rareori implicată în procesul de „vânzare”. Aceasta era responsabilitatea principală a jobului pentru mulţi alţi oameni care erau experţi în domeniu.

Şi totuşi, din minutul în care noi am primit aprobarea de la Comisia de Valori Mobiliare pentru a face şi managementul activelor clienţilor, am devenit principalul nostru reprezentant de vânzări. S-a dovedit că îmi plac vânzările mult mai mult decât aş fi crezut că-mi vor plăcea. A face o vânzare seamănă cu rezolvarea unui puzzle – foloseşti ascultarea, punerea de întrebări, descrierea şi oferirea de răspunsuri în interacţiunea cu un potenţial client, astfel încât să-i captezi într-un fel sau altul interesul şi angajamentul de a cumpăra.

Cea de-a doua surpriză pe care am avut-o a fost reprezentată de cât de mult este afectată propria mea stare de spirit de performanţele pe care le obţine firma mea – şi în special, de performanţele slabe. Bineînţeles, sunt încântată de fiecare dată când avem performanţe mai mari decât propriile noastre standarde sau grupul de firme similare cu a noastră, dar durerea pe care mi-o provoacă performanţele aflate sub aşteptări este mult mai dificilă decât plăcerea de a câştiga aceeaşi sumă – un fenomen studiat pe larg de către experţii în comportament economic Daniel Kahneman şi Amos Tversky.

Iniţial am crezut că, dacă împărtăşeam luarea deciziilor privind acţiunile din portofoliul pe care-l gestionam noi cu câţiva dintre partenerii din firmă, lucrul acesta ar fi minimizat durerea zilelor, săptămânilor sau trimestrelor proaste, dar m-am înşelat cât se poate de mult. În timpul crahului financiar din 2008, cei patru dintre noi care eram responsabili de alegerea acţiunilor am suferit trecând printr-o agonie individuală şi colectivă atunci când s-a prăbuşit indicele Standard & Poor’s 500 (cel mai bun instrument de evaluare a acţiunilor la firmele mari americane – bazat pe capitalizarea de piaţă a 500 de companii americane mari listate la bursa din New York sau pe NASDAQ – precum şi un bun indicator şi predictor al tendinţelor din economia americană, n.tr)

În aceeaşi ordine de idei, am aflat, de asemenea, cât de mult continuă atitudinea mea să stabilească tonul din birou. A existat o ocazie, acum câţiva ani, în care unul dintre partenerii mei din firmă a făcut un comentariu prin care îmi arăta că par să fiu în toane proaste şi că menţinerea unei asemenea stări de spirit nu era o strategie de management eficientă. Comentariul lui a avut un impact imens asupra mea. Oamenilor le place să vadă că şeful lor „emană” o perspectivă pozitivă asupra lucrurilor, chiar dacă piaţa e dură în ziua aceea sau dacă firma tocmai a pierdut competiţia pentru un nou client mare.

În ultimul rând, sunt uimită să constat că, după 10 ani petrecuţi în firma noastră şi având în spate multe decenii în care am lucrat ca investitor profesionist, rămân la fel de preocupată de acţiunile anumite pe care le cumpărăm şi de investiţiile pe care le facem pe cât eram atunci când am început pentru prima oară să recomand acţiuni şi titluri de valoare, ca tânăr analist, cu mulţi ani în urmă.

Mă gândisem că s-ar putea să devin mai puţin obsedată de piaţă pe măsură ce firma noastră „îmbătrânea”, sau că îmi va păsa mai puţin de poziţionarea noastră competitivă. Numai că în fiecare duminică seara, cam pe la ora 6, călătoresc mental în jurul globului, gândindu-mă la direcţia în care s-ar putea îndrepta piaţa de acţiuni în ziua următoare şi la ce ar putea însemna această schimbare pentru activele pe care le deţinem noi.

Bănuiesc că, în cazul multor CEO, gândurile despre organizaţia lor se învârt adesea în jurul unor teme apropiate de cele la care mă gândesc eu. Nu mă deranjează această apropiere; a devenit consolatoare pentru mine, nu deconcertantă sau intruzivă. După zece ani de când am înfiinţat firma şi activez în industria firmelor de investiţii, sunt fericită că simt aceeaşi motivaţie puternică. Deşi aspectele specifice variază, cu siguranţă, de la o industrie la alta, sunt sigură ca majoritatea liderilor care îndeplinesc rolul de CEO se simt surprinşi de actualele lor responsabilităţi, de atitudinea lor faţă de anumite funcţiuni şi, poate cel mai mult dintre toate, de impactul pe care-l avem noi ca lideri ai unei organizaţii.

Karen Firestone este preşedintele şi CEO-ul firmei de investiţii Aureus Asset Management şi autoarea cărţii „Evening the Odds: Sensible Risk-Taking in Business, Investing, and Life”, care urmează să fie lansată în primăvara anului 2016.