Jobul cu doi manageri
În aceste structuri organizaţionale de tip matrice, ai în mod tipic doi şefi: un şef „straight-line”, căruia îi eşti subordonat direct şi care este persoana ce îţi pregăteşte raportul anual de evaluare a performanţelor şi decide dacă îţi va fi majorat salariul, şi un şef „dotted-line”, care îţi va desemna şi el sarcini, dar are mai puţin control asupra evaluării tale. E uşor de văzut cât de greu poate fi jobul tău dacă cei doi şefi nu cad de acord în privinţa muncii sau abilităţilor tale.
Încă de când au apărut, prin anii 1960 şi 1970, organizaţiile de tip matrice au avut o reputaţie proastă. Sunt acuzate adesea de exces de birocraţie şi că sufocă libertatea şi iniţiativa. Într-un articol din Harvard Business Review, intitulat „Problems of Matrix Organizations”, Stanley M. Davis şi Paul R. Lawrence susţin că această structură este cauza a tot felul de „patologii”, inclusiv: „tendinţe spre anarhie, lupte pentru putere… gândire excesivă ce nu e urmată de niciun fel de acţiune şi strangularea deciziilor”.
Dar, aşa cum arată Ruth Malloy de la firma globală de consultanţă în management Hay Group, din ce în ce mai multe organizaţii globale adoptă modelul organizaţional de tip matrice, aşa că este destul de probabil să-l întâlneşti când îţi cauţi un job. Şi există nişte motive bune pentru care acest model a devenit atât de comun: organizaţiile de tip matrice îşi menţin angajaţii concentraţi „pe nevoile clienţilor”, fie că aceşti clienţi sunt externi sau interni. De exemplu, s-ar putea ca o persoană aflată în funcţia de Divisional Controller să raporteze direct CFO-ului şi în „dotted-line” vicepreşedintelui diviziei, situaţie prin care compania se asigură că acest Controller ştie atât care sunt nevoile „clientului intern” (vicepreşedintele), cât şi ceea ce îşi doreşte şeful său direct (CFO-ul).
Această structură de raportare matriceală mai serveşte şi la prevenirea situaţiilor în care unele dintre părţile organizaţiei ar „lua-o pe de lături”, abordând nişte strategii care sunt doar tangenţiale şi din care ar rezulta un produs pe care nimeni nu l-ar cumpăra sau o politică internă care nu va fi acceptată. Sistemele de raportare de tip matrice sunt concepute pentru a-i determina pe oameni să continue să lucreze împreună pentru a îndeplini un scop comun şi să nu urmărească obiective „care se bat cap în cap”.
Joburile ce implică relaţii de raportare matriceale nu sunt, în general, poziţii pentru profesioniştii de entry level. Aceste relaţii se desfăşoară frecvent în joburi în care se lucrează cu „clienţi interni”, precum cele ale generaliştilor în resurse umane, managerilor de fabrici sau analiştilor de sisteme de business care lucrează în domeniul IT. Dar s-ar putea ca poziţiile care impun o relaţie solidă cu clienţii externi, precum cele ale Account Managerilor pentru clienţii mari din domeniul corporatist, să impună şi cerinţa de a obţine aprobarea şi feedback-ul clientului atunci când eşti angajat şi când îţi este evaluată performanţa.
Dacă eşti în stare să „te menţii în echilibru” cu mai mult de un singur manager, ai de câştigat din munca pe care o depui într-o organizaţie de tip matrice. Cum altcumva ai putea avea oportunitatea de a cunoaşte mai îndeaproape doi manageri care sunt mai experimentaţi ca tine, să îţi creezi o reţea de colegi în două zone diferite ale companiei tale şi să mai ai şi şansa de a învăţa şi a te dezvolta în două domenii diferite în acelaşi timp? Cu siguranţă a funcţionat în cazul meu. Eram Senior Human Resources Generalist şi îi raportam direct vicepreşedintelui de resurse umane, iar şeful meu „dotted-line” era preşedintele executiv, care se ocupa de cea mai mare parte a restului activităţilor din banca în care lucram. Îi plăcea cu adevărat de mine, aşa că a reuşit, cu acordul meu, să aranjeze lucrurile în aşa fel încât să ajung să lucrez direct pentru el, cu o majorare considerabilă de salariu şi o titulatură de job care suna foarte bine.
Ca să îţi faci un management de succes al propriei cariere într-o organizaţie matriceală, e important să te asiguri că managerii tăi sunt „aliniaţi”, urmărind acelaşi scop general, şi că sunt capabili să lucreze cu tine fără să concureze unul cu celălalt. Dacă ajungi să fii prins la mijloc între cei doi, situaţia aceasta te poate costa jobul. Asigură-te că nu se ajunge la aşa ceva, punând câteva întrebări esenţiale, în mod direct şi deschis, chiar din stadiul procesului de intervievare pentru job.
Sunt managerii tăi aliniaţi aceluiaşi scop general?
În timpul interviului cu ambii manageri, pune întrebări precum: „În primele mele 30 de zile în acest job, care sunt lucrurile cele mai importante pe care trebuie să le realizez?” Dacă ei au priorităţi diferite, aceasta este o problemă pe care trebuie să o rezolvi împreună cu şeful tău direct, înainte de a accepta poziţia. Cei doi nu vor fi întotdeauna de aceeaşi părere, dar, dacă au scopuri similare, ar trebui să fii în stare să-ţi gestionezi relaţia cu ambii şefi.
Cum e perceput unul de celălalt?
Un alt indiciu care te va ajuta să-ţi dai seama dacă vei avea sau nu succes în viitor este atitudinea pe care o are fiecare departament condus de cei doi şefi faţă de celălalt departament. Încearcă să-l întrebi pe fiecare dintre potenţialii tăi manageri: „Cum sunt oamenii care lucrează aici?” sau „Cum aţi lucrat cel mai bine cu ei în trecut? Îmi puteţi da un exemplu?” În acest caz, informaţia pe care o cauţi nu se află atât de mult în conţinutul răspunsului, cât în atitudinea şi limbajul şefului cu care vorbeşti. Dacă simţi un iz de „noi versus ei”, acesta nu e un semn bun.
Care este atitudinea lor generală în privinţa colaborării?
Ambii manageri trebuie să fie cooperanţi pentru ca tu să poţi avea succes în jobul pentru care aplici. Acordă atenţie modului în care vorbeşte fiecare, nu doar cuvintelor pe care le rosteşte fiecare. Vorbesc tot timpul despre propria persoană? Urmăreşte să vezi: spun mereu „eu” şi niciodată „noi”? Nu contează dacă vorbesc mereu despre „munca în echipă” sau „serviciile oferite clienţilor”. Ideea este să obţii răspunsul la întrebarea: Oare, într-adevăr, cred în ceea ce spun şi se comportă ca atare sau rostesc doar vorbe goale?
Relaţia angajat-angajator începe cu un interviu şi poate duce „la bine sau la rău”. Lucrul acesta este în mod special adevărat în cazul organizaţiilor de tip matrix. Dacă te înţelegi foarte bine cu unul dintre manageri la interviu, dar ţi se pare că ţi-e greu să stabileşti o relaţie cu celălalt, s-ar putea să fie vorba despre o problemă care va persista. În poziţia în care te afli, de candidat pentru un job, este responsabilitatea ta să estimezi, în stadiile iniţiale ale procesului de selecţie, dacă vei avea succes lucrând în această organizaţie şi, în particular, pentru aceşti doi oameni.
Priscilla Claman este preşedintele Career Strategies Inc., o firmă cu sediul în Boston ce oferă coaching în carieră pentru persoane individuale şi servicii de management al carierei pentru organizaţii.