Eşti sigur că nu eşti un şef rău? Vrei să afli adevărul?

Acesta este comportamentul pe care-l considerăm reprezentativ pentru un şef rău – tocmai esenţa a ceea ce fac şefii răi. Când vedem genul acesta de comportament portretizat la TV sau în filme, nu ne putem abţine să nu râdem, chiar în timp ce ne spunem: “Pfiu! Eu nu fac lucruri din astea; eu nu sunt un şef rău”.

Oare aşa să fie ? Nu te pripi. Studiile noastre sugerează că acţiunile ofensatoare pe care le asociem adesea cu ceea ce înseamnă a fi un şef rău reprezintă mai puţin de 20% din comportamentul care îi defineşte, de fapt, pe cei mai răi şefi.

Când am analizat comportamentul a 30.000 de manageri – aşa cum sunt văzuţi prin ochii celor 300.000 de colegi, subordonaţi direcţi şi şefi ai acestor manageri, în evaluarea la 360 de grade – am aflat că “păcatele” şefului rău sunt, cel mai adesea, cele făcute prin omitere, nu prin comitere. Adică şefii răi sunt definiţi nu atât de mult de oricare dintre lucrurile oribile pe care le fac, pe cât sunt definiţi prin anumite lucruri esenţiale pe care nu le fac.

Am ajuns la această concluzie venind din două direcţii: mai întâi, din acest grup de 30.000 de manageri, ne-am concentrat pe acei lideri care au primit cele mai slabe scoruri agregate în rapoartele rezultate din evaluarea lor la 360 de grade – cei incluşi în procentul de 1% de la bază şi cei incluşi în cele 10% procente de la bază – ca să vedem dacă putem depista orice semnale de alarmă timpurii care ar fi putut să prevestească lipsa lor de succes. Apoi am analizat un grup de directori executivi care au fost demişi recent şi, la fel, “am pieptănat” toate datele, uitându-ne după orice indicii care ar fi explicat de ce au eşuat. Combinând concluziile provenite din studiul acestor două grupuri de lideri, am reuşit să identificăm 10 defecte fatale care contribuie la eşecul unui lider – şi care nu apar, dar niciunul dintre ele, în feedback-ul la 360 de grade primit de către liderii eficienţi.

Iată lista acestor defecte, puse în ordine descrescătoare – începând de la cele mai grave erori de leadership şi până la cele mai puţin grave:

1. EŞECUL ÎN A-I INSPIRA PE OAMENI, DIN CAUZA LIPSEI DE ENERGIE ŞI DE ENTUZIASM. Liderii care au eşuat au fost descrişi în mod repetat de către colegii lor ca fiind nişte oameni lipsiţi de entuziasm şi pasivi. Acesta a fost, de fapt, defectul lor cel mai vizibil.

2. ACCEPTAREA UNOR PERFORMANŢE MEDIOCRE ÎN LOCUL UNOR REZULTATE EXCELENTE. Cei mai slabi lideri nu au stabilit obiective din ce în ce mai ambiţioase, încurajând, fără să-şi dea seama, performanţa mediocră, prin faptul că i-au lăsat pe oameni “să se mişte alene”, să facă mai puţină treabă şi să o facă mai slab decât omologii lor aflaţi în subordinea unor manageri mai buni.

3. LIPSA UNEI VIZIUNI ŞI A UNEI DIRECŢII CLARE. Liderii mediocri au o viziune tulbure despre viitor, nu ştiu precis în ce direcţie să o ia şi nu sunt dispuşi (ceea ce nu e surprinzător) să comunice cu subordonaţii lor despre viitor, lăsându-i fără nici o direcţie clară de urmat.

4. INCAPACITATEA DE A COLABORA ŞI DE A FI UN OM DE ECHIPĂ. Liderii mediocri îşi evită colegii, acţionează independent şi nu sunt în stare să creeze nişte relaţii pozitive cu colegii lor. Cei mai răi dintre ei văd munca pe care o fac drept o competiţie în care adversarii sunt tocmai colegii lor.

5. EŞECUL ÎN A PUNE ÎN PRACTICĂ CEEA CE PREDICĂ… Faptul că una spui şi alta faci e cea mai rapidă cale prin care pierzi încrederea colegilor tăi. Cei mai răi “contravenienţi” sunt şi cei care reprezintă o ameninţare mai extinsă, fiindcă devin nişte “exemple de urmat” periculoase, creând riscul ca organizaţia lor să degenereze dacă şi alţii se comportă la fel ca şi ei.

6. EŞECUL ÎN A SE PEFECŢIONA ŞI A ÎNVĂŢA DIN PROPRIILE GREŞELI. Aroganţa şi mulţumirea de sine se combină în cei mai slabi lideri pe parcursul ascensiunii lor, determinându-i să ajungă la concluzia periculoasă că ar fi ajuns la acel stadiu în cariera lor în care nu ar mai avea nevoie să se dezvolte. Iar incapacitatea lor de a învăţa din propriile greşeli este în strânsă legătură cu aceste defecte.

7. INCAPACITATEA DE A IMPULSIONA SCHIMBAREA ŞI DE A INOVA, DIN CAUZA REZISTENŢEI LA IDEI NOI. Fie că provine dintr-o lipsă de imaginaţie, fie că provine dintr-o minte închisă, acest defect se manifestă prin incapacitatea de a accepta sugestiile subordonaţilor sau ale colegilor.

8. EŞECUL ÎN A SUSŢINE DEZVOLTAREA CELORLALŢI. Liderii care nu aveau grijă să-i ajute pe subordonaţii lor direcţi să se dezvolte şi care nu erau văzuţi drept nişte oameni care pot îndeplini rolul de coach sau mentor erau şi cei în cazul cărora probabilitatea de a eşua era cea mai mare. Fiind preocupaţi în primul rând numai de propria lor persoană, ei nu erau interesaţi de succesul pe termen lung al angajaţilor lor sau al departamentului pe care-l conduc.

9. ZERO ABILITĂŢI INTERPERSONALE. Aceştia sunt liderii care sunt mojici, le vorbesc oamenilor de sus şi le scad moralul, zbiară şi îi tratează pe ceilalţi în mod depreciativ, fie din răutate explicită, fie dintr-o lipsă de sensibilitate vecină cu necioplirea. Dar aceste deficienţe sunt adesea manifestate şi în lucrurile pe care liderii slabi nu le fac, precum a-i asculta pe ceilalţi, a pune întrebări bune, a încerca ei primii să comunice cu ceilalţi şi a-i lăuda sau, altfel spus, a susţine şi consolida comportamentele bune şi succesul.

10. AFIŞAREA INCAPACITĂŢII DE A FACE JUDECĂŢI BUNE, CARE DUCE LA DECIZII PROASTE. La capătul cel mai de jos se află liderii care “conduc trupa în prăpastie”, hotărând să facă lucruri greşite.

Chiar dacă oricare dintre aceste defecte poate fi suficient de fatal ca să “scufunde” un lider, studiile noastre arată că în mod obişnuit se regăsesc într-un lider grupate câte trei sau patru, fiindcă o problemă creează sau atrage după sine o altă problemă. Dar ideea e că 8 din aceste 10 defecte provin din ceea ce liderii nu fac, şi chiar unele dintre cele mai vădite comportamente greşite sunt adesea percepute de către colegi, de şefii acestor lideri şi de către subordonaţi, ca fiind doar nişte simple eşecuri în a face mai mult şi nu drept greşeli evidente. Din această cauză, aceste defecte sunt greu de văzut, aşa că nu le recunoaştem ca atare, la ceilalţi sau la noi înşine. Şi nu sunt genul de lucruri pe care oamenii le remarcă drept ceea ce sunt cu adevărat şi le verbalizează, fiindcă nimic nu atrage în mod explicit atenţia către ele.

Ceea ce e şi mai rău este că sunt genul de defecte pe care oamenii le observă doar după ce au lucrat împreună cu aceşti lideri timp de săptămâni sau luni – ceea ce înseamnă că, dacă eşti unul dintre acei puţini nefericiţi care se îndreaptă spre dezastru, s-ar putea să fii deja pe drumul ce duce în prăpastie, fără măcar să bănuieşti că ar fi ceva nelalocul lui. Şi nu vei bănui nimic, cu excepţia cazului în care te opreşti ca să te întrebi nu doar ce fel de lideri eşti, dar şi ce fel de lider nu eşti.

(Jack Zenger este CEO-ul iar Joseph Folkman este preşedintele companiei de consultanţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership Zenger/Folkman. Cei doi sunt co-autorii cărţii “How to Be Exceptional: Drive Leadership Success by Magnifying Your Strengths”).