De ce trebuie să-ţi schimbi în mod spectaculos mentalitatea când devii manager

Scenariul acesta este foarte comun pentru situaţia în care o persoană este rugată să facă saltul de la expert la manager. Dar încercarea de a le face pe toate, chiar dacă iniţial dă rezultate, nu este o strategie pe care s-o poţi menţine pe termen lung. Un manager trebuie să devină un învăţător şi un mentor de succes pentru a-i putea ajuta pe oamenii lui să se dezvolte şi să crească, precum şi pentru a îmbunătăţi şi extinde competenţele oamenilor din echipa sa.

Dar acest proces impune realizarea unei schimbări spectaculoase de mentalitate. Fiindcă activitatea prin care le oferi coaching şi îi coordonezi pe ceilalţi nu seamănă cum modul în care ţi-ai petrecut zilele de lucru în calitate de angajat obişnuit, care trebuie să se concentreze doar pe contribuţia sa individuală la bunul mers al organizaţiei, s-ar putea să-ţi fie greu să scapi de vechile tale obiceiuri. Începe prin a urmări îmbunătăţirile pe care le obţin subordonaţii tăi din „locul” în care se află şi pornesc ei, în loc să le compari rezultatele şi competenţele cu cele pe care le ai tu. Dacă-i evaluezi pe oameni în mod individual, talentele lor vor ieşi la suprafaţă, iar progresele pe care le înregistrează ei vor deveni o măsură a propriului tău succes.

Iată ce poţi să faci, pe măsură ce lucrezi la schimbarea mentalităţii tale:

Priveşte dincolo de situaţia actuală şi fă planuri pentru viitor

În timp ce angajaţii a căror muncă reprezintă o contribuţie individuală se concentrează pe scopul de a-şi face propria treabă, managerii trebuie să privească mai departe de momentul prezent. Managerii buni îşi petrec o mare parte din timpul lor de lucru ocupându-se de anticiparea problemelor şi de crearea unei strategii care să încorporeze partea la care fiecare membru al echipei lucrează în mod independent de ceilalţi. Mai trebuie, de asemenea, să îţi faci planuri de rezervă pentru situaţii neprevăzute.

Ca să poţi vedea imaginea de ansamblu, trebuie să faci două lucruri bine. În primul rând, ar trebui să înţelegi foarte bine nevoile şi obiectivele departamentului tău şi ale întregii organizaţii. Claritatea cu care vezi ecosistemul corporaţiei te va ajuta să anticipezi aşteptările pe care propriul tău manager le va avea de la tine. În al doilea rând, trebuie să înţelegi competenţele oamenilor din echipa ta. Faptul că recunoşti capacitatea echipei tale îţi permite să prevezi momentele în care echipa ta va fi supra-încărcată sau va primi sarcini cu o viteză mai mare decât cea la care le poate face faţă, iar sarcinile care mai vin se vor acumula într-o coadă de aşteptare.

Pune mai multe întrebări

Atunci când un membru al echipei tale nu se descurcă bine şi se chinuieşte să facă faţă unei probleme, s-ar putea să fii tentat să îi oferi pur şi simplu răspunsuri de-a gata (sau să faci tu însuţi treaba, ca Julie Long). La urma urmei, probabil că ştii ce trebuie făcut, iar faptul că oferi rapid soluţia îţi va permite să te întorci mai iute la munca ta. Dar, dacă ajungi să capeţi obiceiul de-a da răspunsuri imediate, oamenii nu-şi vor va seama singuri care sunt răspunsurile.

De fapt, punerea de întrebări poate fi o cale foarte bună de a-l ajuta pe un membru al echipei tale să înţeleagă şi „să străbată până la capăt” o problemă. În multe cazuri, soluţia devine evidentă doar prin simplul fapt că descrii problema. Iar dacă nu se întâmplă asta, întrebările tale îl pot ajuta pe subordonatul tău să privească la acel obstacol într-un mod nou sau să descopere nişte posibilităţi alternative.

Concentrează-te pe „ce” trebuie făcut şi pe „când”, nu pe „cum”

Când lucrai ca angajat obişnuit, care-şi aduce contribuţia în mod individual, ştiai ce anume te face să fii mai productiv şi îţi permite să prestezi o muncă de calitate. Dar s-ar putea ca metodele şi condiţiile care au dat rezultate în cazul tău particular să nu fie bune şi pentru ceilalţi sau să nu funcţioneze în cazul lor. Iar alţii s-ar putea să vină cu idei şi cu tehnici la care tu nu te-ai gândit. Atunci când stabileşti obiective şi deadline-uri cu echipa ta, lucrul cel mai bun pe care-l poţi face este să laşi detaliile referitoare la cum anume trebuie făcută treaba la latitudinea fiecărei persoane. Faptul că eviţi să te amesteci în procese – concentrându-te pe rezultatele lor – te ajută, de asemenea, să eviţi să faci micromanagement. Nimănui nu-i place să aibă un manager care „să plutească mereu deasupra lui, ca un elicopter de supraveghere” şi să-i spună cum să-şi facă treaba.

Fac excepţie, bineînţeles, situaţiile în care cineva îţi cere ajutorul sau observi chiar tu că un membru al echipei tale se chinuieşte să facă ceva şi nu reuşeşte. În asemenea momente chiar este cazul să te uiţi la modul în care îşi abordează sarcina.

Ai încredere în instinctele tale

Trecerea la un nou rol te poate dezechilibra. S-ar putea să ţi se pară, de multe ori, că te înşeli, dar instinctele tale sunt încă valoroase. Dacă ţi se pare că un proiect „se dezintegrează”, nu aştepta până când e prea târziu să reacţionezi. S-ar putea să te afli încă în faza în care încerci să-ţi dai seama cum să fii un bun lider, dar este foarte probabil ca senzaţia ta că o anumită sarcină este făcută aşa cum trebuie – sau nu – să fie corectă, mai ales că este o muncă pe care tu însuţi ai depus-o în trecut.

Mulţi proaspeţi manageri amână confruntarea cu un angajat care nu se descurcă bine – ei se îndoiesc de ceea ce le spune instinctul lor sau nu ştiu sigur cum ar putea să abordeze problema în mod constructiv. În loc să stai şi să aştepţi până când situaţia se agravează, mai bine poartă o discuţie cu subordonatul tău. Asigură-te că eşti conştient mereu de modul în care se descurcă oamenii tăi şi discută cu ei în mod regulat. Când ai senzaţia că ceva nu e în ordine, probabil că aşa şi este.

Fii răbdător

Când te simţi copleşit de noul tău rol, fă o pauză şi întreabă-te:

• Oare văd cu claritate punctele forte şi cele slabe ale subordonaţilor meu sau le compar cu ale mele?
• Am o viziune de viitor, anticipez evoluţia competenţelor subordonaţilor mei, apariţia unor obstacole şi aşteptările pe care s-ar putea să le aibă şeful meu de la mine?
• Sunt mai des în situaţia în care pun întrebări decât în cea în care le repartizez oamenilor mei răspunsuri de-a gata?
• Stabilesc deadline-uri şi ţinte clare, dar las „cum”-urile la latitudinea oamenilor din echipa mea?
• Mă îndoiesc de ceea ce-mi spun instinctele mele? (Nu face aşa ceva).
• Sunt răbdător cu propriul meu proces de dezvoltare ca manager?

Schimbarea mentalităţii tale, de la cea în care te concentrezi pe responsabilităţile de fiecare zi pe care le are un angajat obişnuit la mentalitatea marcată de viziunea mai largă pe care o are un manager şi un lider, este un proces care cere timp. Nu te aştepta ca aceste abilităţi să evolueze peste noapte şi nu te descuraja dacă regresezi uneori în timp ce încerci să obţii un echilibru între necesitatea de a te asigura că treaba este făcută şi cea de a le oferi coaching oamenilor din echipa ta. Majoritatea dintre noi nu s-a născut cu aptitudinile şi talentele necesare unui lider. Mentalitatea unui manager poate fi învăţată şi cizelată prin exersare.

Katy Tynan este o expertă în tendinţele de schimbare manifestate în modul în care muncim şi în previzionarea modului în care va arăta munca noastră în viitor. Ea este autoarea cărţii „Free Agent: The Independent Professional’s Guide to Self-Employment Success”. Tynan este, de asemenea, consultant şi partener fondator la firma de consultanţă MindBridge Partners, specializată în învăţare şi inovaţii.