Cum te asiguri că oamenii tăi vor ajunge lideri la rândul lor

Conform unui sondaj de opinie realizat în 2014 de către compania de audit şi consultanţă Deloitte, 86% dintre liderii din mediul de afaceri ştiu că viitorul organizaţiei lor depinde de eficienţa procesului prin care îşi creează o sursă continuă şi durabilă de viitori lideri, aşa-numita Leadership Pipeline – dar un alt sondaj, făcut în rândul a 2.200 de lideri ce asigură managementul resurselor umane în companii globale, a arătat că doar 13% dintre aceşti lideri sunt încrezători şi liniştiţi în privinţa planurilor lor de succesiune, iar 54% dintre ei au recunoscut că firmele lor au fost prejudiciate de criza de potenţiali lideri.

Pentru a-ţi îmbunătăţi strategia de dezvoltare a abilităţilor de leadership, uită-te bine la criteriile pe care le foloseşti ca să-i identifici pe potenţialii lideri, la ceea ce faci pentru a le susţine dezvoltarea şi la modul în care le măsori succesul.

Stabileşte un set de competenţe de leadership clare şi bine definite, astfel încât oamenii din HR şi alte persoane interesate şi implicate să ştie pe cine să pună pe „banda rapidă” pentru avansarea în poziţii leadership. Mult prea adesea, companiile cer o listă de calităţi vagi, precum creativitatea şi capacitatea de a inova, care nu reuşesc să se alinieze la nevoile organizaţiei. Sau se bazează pe indicatori subiectivi, precum faptul că persoana respectivă este plăcută de toată lumea, că este loială, că „i-a venit rândul să fie promovată” etc.

Citeşte şi Ești mereu o victimă la job? Suprinzător, e vina ta de cele mai multe ori

Bazarea pe asemenea indicatori te supune riscului de a-i rata pe oamenii care sunt cu adevărat cei mai talentaţi pentru poziţii de conducere şi de-ai promova pe oamenii nepotriviţi. De asemenea, îi derutează pe managerii tineri şi promiţători, cărora nu le mai este clar care sunt abilităţile şi comportamentele pe care ar trebui să şi le dezvolte ca să avanseze în carieră.

Într-un raport realizat de către experţii de la firma de consultanţă în management McKinsey & Company se arată, de asemenea, că „prea multe iniţiative de training pe care le-am văzut se bazează pe presupunerea greşită potrivit căreia o anumită măsură se potriveşte în toate cazurile şi pe faptul că acelaşi grup de abilităţi sau stil de leadership ar fi cel potrivit, indiferent de strategie, de cultura organizaţională sau de mandatul CEO-ului”.

Liderii „seniori”, din top management, sunt cei care trebuie să stabilească abilităţile şi comportamentele specifice necesare pentru execuţia cu succes a strategiei companiei. Fie că organizaţia ta planifică o fuziune, intră pe noi pieţe globale, îşi intensifică operaţiunile de vânzări sau creează o structură corporatistă „mai orizontală”, deci cu mai puţine niveluri ierarhice, este important ca mai întâi să îţi dai seama ce abilităţi sunt necesare pentru execuţia cu succes a acelei iniţiative.

De exemplu, atunci când o companie americană a promovat pe cineva care urma să conducă divizia sa de dezvoltare de produs şi de conţinut din India, compania i-a făcut o evaluare, pentru a-şi da seama ce abilităţi îi vor permite acelui viitor lider să aibă succes: sensibilitatea la culturile locale, abilitatea de a construi echipe multiculturale, un stil de comunicare flexibil şi un grad înalt de toleranţă la incertitudine. Cu ajutorul unui program de executive coaching şi a unor programe bine ţintite de dezvoltare a abilităţilor de leadership, acel director executiv a fost capabil să facă tranziţia în noua sa poziţie de conducere având la îndemână toate competenţele necesare.

Pe lângă abilităţile necesare pentru a asigura execuţia cu succes a unor iniţiative strategice specifice, studiul prezentat în raport a evidenţiat faptul că, în general, o persoană care are un înalt potenţial pentru a deveni omul potrivit pentru o poziţie de conducere demonstrează tendinţa de a excela tot în ceea ce face, are o „capacitate de a învăţa cu rol catalitic” şi are un spirit întreprinzător, cuplat cu abilitatea de a simţi care factori reprezintă un risc real şi care nu. Deci concentrează-ţi programul de dezvoltare a abilităţilor de leadership pe obiectivul de a le întări angajaţilor vizaţi abilitatea de a obţine rezultate puternice şi credibile, de a stăpâni noi tipuri de specializări, precum şi de a susţine nişte standarde de comportament care să reflecte cultura şi valorile companiei. Credibilitatea este deosebit de importantă, fiindcă faptul că un lider este capabil să-i facă pe colegii săi să aibă încredere, atât în el ca persoană, cât şi în competenţa sa profesională, conduce la abilitatea sa de a influenţa o gamă largă de persoane implicate şi interesate în derularea afacerii companiei.

Gândeşte-te la modul concret în care oamenii care se întrevăd a fi nişte potenţiali lideri sunt puşi pe „banda rapidă” pentru avansare în organizaţia ta. Studiile făcute pe această temă au arătat că procesul prin care sunt dezvoltate abilităţile de leadership are cea mai mare eficienţă atunci când angajaţii cu potenţial înalt sunt identificaţi ca atare, în mod formal. Organizaţiilor trebuie să le fie clare două lucruri: cine sunt oamenii pe care îi au în vedere pentru promovarea în poziţii de conducere şi cât de mult investesc în aceşti oameni. Această investiţie poate căpăta forma unor oportunităţi extinse de dezvoltare, precum proiectele speciale pe care sunt desemnaţi să le desfăşoare sau training-urile, recompensele şi stimulentele, autoritatea mai mare care le este conferită, resursele suplimentare care le sunt alocate şi feedback-ul mai frecvent şi mai amplu.

„Cuplează-i” pe liderii potenţiali cu mentori şi experţi în coaching-ul acordat directorilor executivi, ca să îi ajuţi în dezvoltarea lor. Dă-le nişte sarcini dificile care să fie specifice jobului lor şi să se lege de strategia generală de afaceri a companiei, iar apoi oferă-le feedback mai frecvent, astfel încât ei să poată să facă ajustările necesare în timp real. Factorul-cheie în aceste intervenţii ţine de menţinerea impulsului iniţial, astfel încât lucrurile să fie mereu „în mişcare” şi să progreseze. Aceste intervenţii nu sunt nişte iniţiative singulare sau nişte workshop-uri independente, care nu sunt urmate de o monitorizare aplicată pe parcursul aplicării celor învăţate. Vrei să susţii şi să-ţi extinzi programul de dezvoltare al abilităţilor de leadership în compania ta, ca să poţi aborda şi rezolva în timp real problemele de afaceri.

Creează un proces destinat măsurării performanţei şi creşterii generale. Odată ce competenţele de leadership necesare au fost stabilite, evaluările ţintite care sunt realizate în diversele stadii ale programului de dezvoltare îi pot ajuta pe viitorii lideri „să rămână pe traseu”. Există numeroase metode de evaluare care cuantifică orice, începând de la stilurile de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor şi până la nivelul de inteligenţă emoţională şi la identificarea modului în care cineva abordează inovaţia. Folosirea evaluării la 360 de grade pe întreg parcursul programului îţi poate arăta dacă angajaţii care au potenţialul de a deveni lideri învaţă cu adevărat competenţele de leadership dorite sau dacă mai trebuie făcute ajustări.

Unele companii s-au dovedit a fi nişte veritabile modele de eficienţă în dezvoltarea abilităţilor de leadership. Uită-te la Procter & Gamble Co., IBM şi General Electric Co. – primele trei companii pentru lideri dintr-un top realizat de revista Chief Executive. P&G şi IBM fac din dezvoltarea din interior a liderilor o prioritate şi investesc masiv în training, iar IBM are un proces standardizat de depistare şi urmărire a evoluţiei liderilor. Sub conducerea noului său CEO, Jeff Immelt, GE şi-a schimbat punctul de atenţie pe care este concentrat programul său de dezvoltare a abilităţilor de leadership, punând un mai mare accent pe „extragerea” de inovaţii şi de idei noi din oamenii săi cu mare potenţial de a deveni lideri.

Organizaţiile care nu reuşesc să dezvolte nişte viitori lideri puternici vor vedea, în mod inevitabil, că oamenii talentaţi şi cu potenţial înalt – care sunt deja puţini şi se găsesc cu mare greutate – se îndreaptă în altă parte, pentru a lucra în alte companii. Când se va întâmpla acest lucru, s-ar putea să fie nevoie ca acele căutări costisitoare pentru găsirea în piaţă a unor potenţiali directori executivi să fie repetate, s-ar putea să apară o pierdere de impuls strategic şi o pierdere a încrederii investitorilor, iar cu un CEO „ieşit din cadenţă” s-ar putea ca organizaţia respectivă să nu înainteze decât cu mare greutate. Este vremea să-ţi protejezi compania de riscul de a avea nişte lideri inadecvaţi – care, în cel mai bun caz, îi vor afecta profitabilitatea, iar în cel mai rău caz, îi vor pune în pericol moştenirea istorică.

(Harrison Monarth este un expert în Executive Coach şi autorul cărţii „The Confident Speaker”).