Cum să nu agravezi situaţia când dai un feedback negativ

Întrebare: Ce faci ca să te pregăteşti atunci când trebuie să dai unui subordonat un feedback dur?
Răspuns: Sunt super-concentrat. Îmi spun mereu în mintea mea: „fii onest, şi fii complet direct”.

Întrebare: E uşor să fii complet direct şi onest cu altă persoană când îi vorbeşti despre performanţele sale?
Răspuns: Nu, eu vreau să îi spun ceea ce vrea să audă, dar are nevoie să audă adevărul. Trebuie să înţeleagă în mod clar ce se întâmplă în realitate şi cum mă afectează pe mine acest lucru şi îi afectează pe toţi ceilalţi din echipă.

Întrebare: Presupui că nu-şi dă seama că există o problemă?
Răspuns: Bineînţeles! Dacă şi-ar da seama că există o problemă, atunci nu aş fi nevoit să lămuresc lucrurile şi să le îndrept.

Întrebare: Eşti stresat? Ţi se pare dificil să faci lucrul acesta?
Răspuns: Aceasta este, în mod absolut, cea mai urâtă parte a jobului meu – chiar îmi este foarte greu să fac aşa ceva. De-abia aştept să se termine.

Întrebare: Care este planul tău pentru sesiunea de feedback?
Răspuns: „Şoc şi Groază”! Intru în încăpere, îmi livrez mesajul, îi spun ce trebuie să se schimbe, şi apoi îl scot din biroul meu!

Când eşti „la capătul destinatarului” şi te gândeşti cât de dificil este să primeşti un feedback corectiv şi apoi te gândeşti cât de greu îi este şefului tău să ţi-l dea, începi să vezi cât de dificil este să ai o conversaţie care să aibă o semnificaţie şi o menire benefică şi care să fie constructivă.

O cale bună de a începe este cea prin care examinezi unele dintre presupunerile care fac din acordarea feedback-ului o sarcină mai dificilă decât ar trebui să fie.

Presupunerea nr. 1: Oamenii nu-şi dau seama că există o problemă

Noi i-am întrebat pe cei 3.875 de participanţi la un sondaj de opinie global în care am inclus angajaţi care primiseră feedback negativ sau feedback de redirecţionare – prin care performanţa incorectă este oprită şi redirecţionată prin training – dacă au fost surprinşi sau nu ştiuseră de problema care a fost ridicată prin feedback. Spre surpriza noastră, 75% dintre ei au indicat că ştiuseră deja că exista o problemă.

Foarte adesea, atunci când vedem că o persoană are performanţe slabe, ne spunem în sinea noastră: „dacă şi-ar da pur şi simplu seama că are o problemă, s-ar îndrepta şi ar munci mai bine”. Dar, chiar dacă un angajat care nu reuşeşte să aibă performanţe bune nu-şi dă seama cât de serioasă este problema, este foarte probabil ca el sau ea să fie foarte conştient de ea, dar să nu-şi fi dat seama cum ar putea să procedeze mai bine. Lucrul acesta înseamnă că simpla indicare a problemei nu-i va fi de nici un ajutor.

Presupunerea nr.2: E mai bine să dai feedback-ul cât mai rapid, ca sa scapi de această sarcină neplăcută

Fiindcă atât cel care dă feedback-ul, cât şi cel care îl primeşte, sunt stresaţi, ei vor amândoi să se termine rapid toată treaba. Acest lucru înseamnă, de obicei, o întâlnire în care managerul vorbeşte mult, iar subordonatul rămâne tăcut. S-ar putea ca acest mod de a trata lucrurile să pară a fi calea cea mai rapidă şi mai blândă de a nu mai tărăgăna lucrurile şi de a scăpa cât mai repede de această treabă neplăcută pentru ambele părţi, dar este o greşeală foarte mare.

Noi i-am rugat, de asemenea, pe participanţii la sondaj să evalueze prin calificative cât de bine „a ascultat cu atenţie managerul lor punctul de vedere al celeilalte persoane cu privire la o problemă, înainte de a îi da feedback” şi cât de eficient a fost feedback-ul pe care li l-a dat managerul lor. Cu cât au simţit oamenii că managerul lor îi ascultă mai puţin, cu atât a fost mai probabil ca ei să creadă că managerul lor nu a fost onest şi nu le-a vorbit într-un mod simplu şi deschis. Opusul a fost, de asemenea, valabil. Cei care simţeau cu tărie că managerul lor i-a ascultat cu adevărat i-au conferit managerului lor un calificativ înalt în privinţa abilităţii sale de a da un feedback onest.

În această evaluare i-am întrebat pe oameni dacă preferă – sau îşi doresc să evite – primirea de feedback negativ. Din studiile anterioare noi am aflat că, în general, oamenii văd feedback-ul negativ ca fiind esenţial pentru dezvoltarea lor, deşi managerii, în general, preferă să nu-l ofere. Dar am aflat că subordonaţii ai căror manageri nu le-au ascultat punctul de vedere erau cu mult mai puţin interesaţi să primească feedback negativ.

Deci dacă „şoc şi groază” este o cale proastă de urmat, ce anume ar funcţiona mai bine? Noi sugerăm ca managerii să înceapă prin a se pune în pielea subordonaţilor lor (ceea ce n-ar trebui să fie greu, fiindcă toată lumea dintr-o organizaţie este subordonată cuiva).

Întreabă-te: dacă şeful tău ţi-ar da feedback negativ, cum ai vrea să-l primeşti? Ai vrea să te împroaşte cu un „baraj” intens şi scurt de cuvinte, sau ai prefera să îţi pună întrebări despre situaţie? Dacă şeful tău ţi-ar indica o greşeală pe care tocmai ai făcut-o, ai vrea ca el să spună tot ce are de spus şi ca toată treaba să se termine cât mai rapid? Sau ai prefera să ţi se dea oportunitatea de a explica circumstanţele şi de a reconstrui ceea ce gândeai la vremea aceea?

Apoi, ai prefera să ţi se spună cum să corectezi situaţia? Sau ai prefera să oferi propriile tale idei despre cum ai putea să faci lucrurile în mod diferit data viitoare? Dacă ai făcut asta, ai spera apoi ca şeful tău să-ţi ofere sprijin, sfaturi şi nişte resurse necesare, ca să te ajute? Iar dacă el ar spune: „o să vorbim din nou despre asta săptămâna viitoare, ca să vedem cum merg lucrurile”, te-ar ajuta acest fapt să progresezi, fără întârzieri şi devieri, în ritmul şi direcţia pe care ţi le-ai propus?

E, într-un fel, un paradox faptul că noi ne dorim foarte mult să primim un feedback constructiv dar, în acelaşi timp, nu vrem să-l dăm. Poate că trecerea peste acest paradox este o chestiune de a-ţi re-aminti, atunci când este rândul tău să fii cel care dă feedback-ul constructiv, că este într-adevăr mult mai bine să-l primeşti. Noi toţi ne putem gândi la vreun feedback care a fost un adevărat dar – un sfat care ne-a ajutat să avem performanţe mai bune şi ne-a făcut să avem mai mult succes în ceea ce facem. Atunci când oferi acest dar al feedback-ului, merită să depui efortul de a te transpune în modul de gândire al celui care primeşte feedback-ul tău şi în starea de spirit.

(Jack Zenger este CEO-ul Zenger/Folkman, o firmă de consultanţă în domeniul dezvoltării abilităţilor de leadership. Joseph Folkman este preşedintele Zenger/Folkman).