Cum să-l ajuţi pe un subordonat cu performanţe slabe să îşi revină

Ce spun experţii

S-ar putea ca în compania ta să existe un mod prestabilit în care ar trebui să te ocupi de un angajat cu performanţe slabe, numai că aceste procese recomandate nu sunt, în marea lor majoritate, prea utile, spune Jean-François Manzoni, profesor de management la INSEAD şi co-autor al cărţii „The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail”. „Dacă vorbeşti cu directorii executivi din top management, ei recunosc, de obicei, că aceste procese nu se potrivesc acestor situaţii şi nu dau rezultate”, spune el.

Aşa că, după toate probabilităţile, va cădea tot în sarcina ta să îţi dai seama ce anume este de făcut. „Atunci când oamenii se lovesc de o problemă legată de performanţe slabe, ei sunt, în realitate, pe cont propriu şi sunt nevoiţi să se descurce singuri”, spune Joseph Weintraub, profesor de management şi comportament organizaţional la Babson College şi co-autor al cărţii „The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business”.

Iată ce trebuie să faci ca să „pui în scenă” o intervenţie productivă.

Nu ignora problema – pentru că nu va dispărea de la sine. Mult prea adesea, problemele de acest gen rămân neabordate. „Majoritatea problemelor de performanţă nu sunt abordate direct”, spune Weintraub, adăugând: „cel mai adesea, în loc să ia măsuri, managerul va transfera persoana respectivă în altă parte sau o va lăsa acolo unde este, fără să facă nimic”. Aceasta este o abordare greşită. Nu permite niciodată ca performanţele slabe „să supureze” în echipa ta. Se întâmplă foarte rar ca aceste probleme să se rezolve de la sine. Cel mai adesea, nu vor face decât să se înrăutăţească. „Vei deveni din ce în ce mai iritat, iar acest lucru se va vedea şi îl va face pe acel angajat să nu se simtă în largul lui”, spune Manzoni. Dacă ai o problemă, ia măsuri pentru rezolvarea ei cât mai devreme este posibil.

Întreabă-te care anume este, de fapt, cauza problemei. Nu cumva acea persoană nu se potriveşte deloc cu jobul său? Oare îi lipsesc abilităţile necesare? Sau, pur şi simplu, nu înţelege ce aşteptări ai de la ea? În cazul performanţelor, se întâmplă, foarte adesea, să existe o nepotrivite între ceea ce managerii cred că este important şi ceea ce angajaţii cred că este important, explică Weintraub. Este esenţial să te întrebi ce rol s-ar putea să fi avut tu însuţi în crearea problemei. „S-ar putea ca şi tu să fi contribuit la acea situaţie negativă”, spune Manzoni. „La urma urmei, rareori se întâmplă ca vina să aparţină exclusiv subordonatului, la fel cum rareori este doar şeful de vină”, adaugă el. Nu te concentra exclusiv pe ceea ce trebuie să facă angajatul cu performanţe slabe pentru a remedia situaţia – gândeşte-te şi la schimbările pe care ai putea să le faci tu însuţi.

Întreabă-i pe alţii dacă nu cumva îţi scapă ceva din vedere. Înainte de a trece la acţiune, asigură-te că priveşti problema în mod obiectiv. Ai putea să discuţi cu fostul şef al acelei persoane sau cu un coleg care a lucrat; sau ai putea să-i faci o evaluare la 360 de grade. Dar ai grijă ca, atunci când îi abordezi pe ceilalţi, să faci lucrul acesta cu precauţie şi în mod confidenţial. Manzoni îţi sugerează să spui ceva de genul: „mă îngrijorează faptul că e posibil ca frustrarea prin care trec să îmi întunece judecata; nu văd decât greşelile pe care le face şi vreau să depun un efort sincer pentru a vedea ce anume îmi scapă din vedere”. Caută dovezi care ar putea să-ţi arate că presupunerile tale sunt greşite.

Vorbeşte cu angajatul care are performanţe slabe. După ce ai verificat vorbind cu ceilalţi, vorbeşte direct cu angajatul în cauză. Explică-i cu exactitate ce anume observi şi cum este afectată munca echipei; de asemenea, asigură-te că îi comunici în mod clar că vrei să îl ajuţi. Conversaţia ar putea decurge cam aşa, sugerează Manzoni: „văd că sunt probleme cu performanţele tale. Cred că te poţi descurca mai bine de atât şi ştiu că e posibil ca şi eu să fi contribuit la problemă. Deci cum ieşim din situaţia aceasta? Cum facem ca să îmbunătăţim lucrurile?”. Este important să-l implici pe subordonatul tău în găsirea unor soluţii prin brainstorming. „Cere-i să vină cu idei”, spune Weintraub. Dar nu te aştepta la un răspuns imediat. S-ar putea ca el să aibă nevoie de timp ca să digereze feedback-ul pe care l-a primit de la tine şi să revină, mai târziu, cu nişte propuneri.

Obţine confirmarea că această persoană chiar îşi doreşte să primească coaching. Nu poţi să îi oferi coaching cuiva care nu recunoaşte că are nevoie de ajutor. În conversaţia iniţială – şi pe tot parcursul intervenţiei – este esenţial ca angajatul să recunoască faptul că are o problemă. „Dacă cineva spune «nu am ce face, aşa sunt eu» sau sugerează că nu are de gând să se schimbe, atunci trebuie să decizi dacă eşti dispus sau nu să suporţi mai departe problema şi, dacă da, să conştientizezi cât te va costa acest lucru”, spune Weintraub. Dar dacă vezi că omul este dispus să se schimbe şi este sincer interesat să facă tot ce este posibil pentru a-şi îmbunătăţi performanţele, este foarte probabil că veţi putea lucra împreună pentru a redresa lucrurile.

Fă un plan concret de acţiune. Creează un plan concret privitor la ceea ce tu şi subordonatul tău urmează să faceţi în mod diferit de acum încolo, căzând de acord asupra acţiunilor măsurabile pe care le veţi întreprinde, astfel încât să puteţi marca progresele înregistrate. Ar trebui, de asemenea, să-l întrebi pe angajat de ce resurse are nevoie pentru a îndeplini acele obiective. Nu-ţi doreşti să facă nişte promisiuni pe care nu le poate îndeplini. Apoi, dă-i timp. „Toţi oamenii au nevoie de timp ca să se schimbe şi, poate, ca să înveţe lucruri noi sau să capete noi abilităţi”, spune Weintraub.

Monitorizează în mod regulat progresele pe care le face angajatul. S-ar putea să pară ceva evident însă, din nefericire, mulţi manageri nu mai verifică pe parcurs cum evoluează lucrurile. Roagă-l pe acel angajat să vină să discute cu tine în mod regulat sau stabileşte o dată şi o oră în viitor, ca să te asiguri că vă întâlniţi pentru a verifica ce progrese a făcut. S-ar putea să fie util să-l întrebi pe angajat dacă există vreo persoană pe care şi-ar dori să o înrolezi în acest efort. Weintraub sugerează să întrebi: „există vreo persoană în companie în care ai încredere şi care să-mi poată da feedback despre cât de bine te descurci în realizarea acestor schimbări?”. Faptul că faci acest lucru transmite un mesaj pozitiv, spune: „vreau ca acest plan de schimbare să meargă bine şi să dea rezultate şi vreau să te simţi în largul tău; nu am de gând să mă furişez pe la spate ca să te verific”.

Respectă confidenţialitatea unei asemenea intervenţii. Pe parcurs, este important să păstrezi confidenţialitatea cu privire la ceea ce se întâmplă – şi, în acelaşi timp, să îi anunţi pe ceilalţi că te ocupi de problema performanţelor slabe. Manzoni admite că această linie de acţiune este delicată şi dificilă. Nu discuta cu ceilalţi detaliile specifice, spune el. Dar ai putea să le spui ceva de genul: „Bill şi cu mine ne ocupăm împreună de rezultatele lui şi în ultima vreme am avut nişte discuţii productive; am nevoie de ajutorul vostru, în sensul că aş dori să fiţi cât mai pozitivi şi să îi acordaţi tot sprijinul de care sunteţi în stare”.

Dacă nu vezi nicio îmbunătăţire, ia măsuri. Dacă lucrurile nu merg mai bine, schimbă tonul discuţiilor. „La un moment dat, laşi deoparte coaching-ul şi treci la discursul despre consecinţe. Ai putea să spui: «vreau să fie foarte clar: este a treia oară când se întâmplă aşa ceva şi de atunci comportamentul tău nu s-a schimbat; trebuie să îţi explic care vor fi consecinţele», spune Weintraub. Măsurile disciplinare, în special concedierea angajatului, nu trebuie luate cu uşurinţă. „Când dai afară pe cineva, această măsură nu îl afectează doar pe angajatul concediat, ci şi pe tine, firma şi pe toţi cei din jurul tău”, spune Manzoni.

Chiar dacă este dureros să dai afară pe cineva, s-ar putea ca această măsură să fie cea mai bună opţiune pentru echipa ta. „Este demoralizant să vezi că persoana de lângă tine are performanţe slabe”, spune Weintraub. Manzoni detaliază: „persoana căreia îi ceri să plece din companie este doar unul dintre cei implicaţi. Oamenii rămaşi în urma sa sunt cei care sunt mai importanţi. … Atunci când simt că procesul este corect şi imparţial, oamenii sunt dispuşi să accepte o urmare negativă”.

Laudă şi recompensează schimbările pozitive. Bineînţeles, dacă acea persoană face nişte schimbări pozitive, spune acest lucru. Comunică-i în mod clar că ai remarcat ce se întâmplă şi recompensează-l ca atare. „La un moment dat, dacă angajatul care avea performanţe slabe îşi îmbunătăţeşte rezultatele, asigură-te că îl scoţi din starea de spirit în care se simte de parcă ar fi în cădere liberă şi a intrat în aşa-numita «spirală a morţii», aşa că îi este teamă mereu să nu facă vreo greşeală care i-ar putea fi fatală. Îţi doreşti să ai o echipă care să poată face greşeli şi să fie în stare să înveţe din ele”, spune Weintraub.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Ia măsuri cât mai curând posibil – cu cât intervii mai devreme, cu atât mai bine.
• Gândeşte-te în ce mod s-ar putea să fi contribuit chiar tu la problema performanţelor slabe ale subordonatului tău.
• Fă un plan concret de îmbunătăţire, cu rezultate măsurabile.

Nu face asta:

• Nu uita să urmăreşti ce se întâmplă pe parcurs; monitorizează în mod regulat progresele pe care le face angajatul.
• Nu-ţi irosi timpul încercând să îi asiguri coaching cuiva care nu este dispus să recunoască faptul că are o problemă.
• Nu vorbi cu ceilalţi din echipă despre chestiunile specifice legate de performanţele slabe ale angajatului şi de modul concret în care încercaţi amândoi să le remediaţi.