Cum ii oferi coaching unui angajat care nu vrea sa fie ajutat

Ce spun expertii

“Rezistenta fata de coaching ia multe forme”, a spus Amy Jen Su, Managing Partner la Isis Associates – o firma specializata in servicii de executive coaching si de dezvoltare a abilitatilor de leadership – si co-autoarea cartii “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”. S-ar putea ca angajatul care opune rezistenta la a primi coaching sa fie pasiv, amanand la nesfarsit intalnirile voastre in care ar urma sa discutati despre coaching sau comportandu-se ca si cum ar fi deschis la a primi coaching, dar fara a-si schimba vreodata cu adevarat comportamentul. Sau s-ar putea sa fie direct, spunandu-ti clar ca nu are nevoie de ajutorul tau si nu si-l doreste. O asemenea situatie poate sa fie foarte frustranta, dar Ed Batista, Executive Coach si unul dintre autorii care au colaborat la realizarea cartii “HBR Guide to Coaching Your Employees”, spune ca nu ar trebui sa presupui ca angajatul este de vina. Adesea, managerul este – in cel mai bun caz – cel putin o parte din problema. Iata cum ajungi „sa-i dai de capat” problemei si sa intelegi ce se intampla de fapt, astfel incat sa ii poti ajuta pana si pe oamenii care sunt cel mai putin dispusi sa capete coaching.

Constientizeaza cand anume „functioneaza” si da rezultate coaching-ul – si cand nu

Mai intai intreaba-te daca, intr-adevar, coaching-ul este abordarea potrivita.

„Un coaching facut asa cum trebuie este un proces fluid, care incorporeaza punerea de intrebari, contestarea presupunerilor, reflectarea ulterioara asupra lucrurilor auzite si, uneori, oferirea unei opinii directe sau a unui feedback direct”, a spus Batista. Intrebarea care se ridica este: oare impun angajatul sau situatia o asemenea investitie?

„Uneori chiar ai nevoie ca oamenii sa indeplineasca o sarcina intr-un mod foarte specific”, a spus Batista, iar in acele cazuri este mult mai bine pentru tine sa le dai niste directive clare si ferme. Sau s-ar putea sa nu doresti sa-ti dedici timpul si energia pentru a-l ajuta pe un angajat ale carui performante slabe sunt deja cronice. Dar daca simti ca, intr-adevar, coaching-ul este necesar si justificat, iar angajatul nu accepta ajutorul pe care i-l oferi, pasul urmator este sa cauti sa intelegi de ce.

Intelege motivul pentru care angajatul opune rezistenta la coaching

E usor sa presupui ca „rezistorul” este, pur si simplu, irational sau dificil. Dar „in mod obisnuit exista o explicatie logica si perfect rezonabila pentru modul in care se comporta acea persoana”, a spus Batista. Poate ca acel om nu are suficienta incredere in tine sau simte ca nu il apreciezi.

„Adesea, comunicarea prin care este oferit coaching-ul poate capata un ton care spune, de fapt, «nu esti suficient de bun»”, a spus Su. S-ar putea intampla, de asemenea, ca angajatul sa nu fi avut o experienta tocmai placuta atunci cand a primit coaching in trecut. „S-ar putea sa se gandeasca: «de ce sa ma mai obosesc?; tot nu am fost promovat dupa ce am incercat ultima oara». Sau, daca nu a mai primit coaching pana acum, isi va spune: «asta niciodata nu m-a oprit cu adevarat din drum; si stiu ca oricum o sa fiu promovat»”, a spus Su.

S-ar putea sa mai vezi rezistenta daca persoana nu crede ca procesul de coaching o va ajuta cu ceva: „trebuie sa stabiliti care anume este «pata oarba» sau oportunitatea de dezvoltare si sa cadeti de acord asupra acestui lucru”, a spus Su. Batista a sugerat sa iti pui intrebarea: „oare s-ar putea ca tocmai propriile mele actiuni sa fie cele care contribuie la problema?”.

Fii curios

Nu e suficient sa contempli motivele. Trebuie, de asemenea, sa-l intrebi pe angajat de ce anume este reticent si ezita.

„Incepe sa pui intrebari”, a spus Batista. Dar nu pune intrebari la care raspunsul este doar „da” sau „nu” – acest gen intrebari nu permite ca dialogul sa avanseze. Mai bine incepe-ti intrebarile cu „cum” sau „ce”. De exemplu, ai putea sa intrebi: „cum putem sa rezolvam problema aceasta impreuna?” sau „ce anume simti ca te face sa fii retinut in acest moment?”. Poti sa mentionezi comportamentul reticent pe care-l observi, atata timp cat o faci intr-un mod non-critic, care declanseaza o discutie deschisa si sincera. De exemplu, ai putea sa spui: “am remarcat ca ai reprogramat intalnirea noastra de mai multe ori; eu chiar vreau sa lucrez cu tine la aceasta problema, deci ce pot sa fac ca sa te ajut sa faci din asta o prioritate sau sa te fac sa te simti mai in largul tau cand abordam chestiunea aceasta?”.

Fii transparent in privinta intentiilor tale

Daca nu i-ai explicat de ce anume ii oferi coaching, fii explicit. Recunoaste ce anume incerci sa faci si de ce. „Ma concentrez pe performantele tale din cauza ca vreau sa te ajut sa-ti indeplinesti obiectivele pe anul acesta”. Sau: „as vrea sa-ti ofer coaching despre cum sa conduci sedintele in asa fel incat ceilalti sa te vada drept un lider veritabil si eficient”. Lucrul acesta este in mod special important atunci cand oferi cuiva coaching pentru prima oara.

„Daca ai fost pana acum un manager care mai degraba da directive ce trebuie indeplinite fara cracnire si, dintr-o data, intrebi: «ei bine, ce crezi?», s-ar putea sa-l cam sperii pe subordonatul tau. Trebuie sa comunici in mod explicit de ce anume iti schimbi comportamentul si care sunt intentiile tale – altfel vei crea inutil foarte multa anxietate”, a spus Batista.

Arata-i subordonatului tau ca-l apreciezi si fa-l sa capete incredere in tine

A accepta sa ti se ofere coaching inseamna sa te faci vulnerabil, asa ca trebuie sa-i arati subordonatului tau ca esti demn de incredere. Mai intai, recunoaste contributiile acestei persoane. Coaching-ul poate sa li se para oamenilor ca un fel de pedeapsa, mai ales in cazul angajatilor cu performante „solide”, care cred ca ei si-au dat seama de toate si sunt lamuriti in toate privintele, asa ca mentioneaza in mod specific ce anume pretuiesti in munca acelei persoane si de ce. Subliniaza ca discutia este confidentiala si tine-te de cuvant.

„Daca angajatul afla ca ai discutat despre performantele sale in alt context, el – sau ea – va pune sub semnul intrebarii relatia dintre voi”, a spus Su. Si asigura-te ca-ti mentii angajamentul de a-i oferi coaching si dedicarea fata coaching-ul pe care-l asiguri acestui angajat pe tot parcursul procesului. „Nu te ambala, facand mare caz de felul in care o sa-l ajuti, doar ca sa te lasi distras ulterior de alte lucruri”.

Un alt mod in care poti sa construiesti increderea intre voi doi este sa ii arati angajatului tau ca vei accepta greseli rezonabile.

„Permite-le oamenilor sa-si analizeze regresele si esecurile in mod calm si impartial si invata de la ei”, a spus Batista.

Nu-i „baga pe gat, cu de-a sila” coachingul

„Gestul prin oamenii sunt impinsi de la spate sau fortati sa treaca prin coaching nu este o reteta care sa duca la succes”, avertizeaza Batista. In loc sa-i imbunatatesti acelei persoane performantele, s-ar putea sa tensionezi relatia dintre voi. Asa ca, daca persoana continua sa opuna rezistenta, nu-i forta mana.

„Pune coaching-ul pe «pauza» si ocupa-te de aceasta chestiune la o data ulterioara, dupa ce a trecut ceva timp”, spune Su. Dar, daca problema performantelor acelui angajat este critica sau este «sensibila la timp», deci trebuie rezolvata neaparat pana la o anumita data, ai putea lua in considerare varianta de a aduce un consultant extern sau pe cineva de la HR ca sa dea o mana de ajutor.

Principii de tinut minte

Fa asta:

• Pune intrebari cu final deschis pentru a afla de ce este reticent angajatul tau la coaching sau inca mai are ezitari.
• Arata-i angajatului tau ca ii apreciezi contributiile.
• Accepta faptul ca angajatul va face greseli – toleranta fata de greseli ii incurajeaza pe oameni sa isi asume riscuri.
Nu face asta:
• Nu da toata vina pe angajat – este foarte probabil ca, daca este reticent, sa aiba un motiv.
• Nu-ti ascunde motivele pentru care incerci sa-i oferi coaching – fii explicit in privinta motivului si modului in care vrei sa-l ajuti.
• Nu-l forta pe angajat sa-ti accepte ajutorul – obtinerea unui acord prin coercitie nu este de natura sa-l faca sa aiba incredere in tine.

Studiul de caz Nr. 1: Recunoaste-ti contributia la problema

Carla a angajat-o pe Susan (nu sunt numele lor reale), un nou HR Manager – rol in care Susan era subordonata directa a Carlei. Dar din cauza ca Susan avea mai multa experienta in domeniu decat Carla, ea rareori apela la ajutorul noii ei sefe si era reticenta la feedback si la ideea de a primi coaching.

„Ea m-a vazut drept colega ei, nu ca pe o persoana care ar putea sa o invete ceva”, a explicat Carla. Lucrurile au ajuns la un stadiu critic dupa sase luni de cand Susan isi preluase functia, in timpul evaluarii performantelor ei. Carla „a aratat cu degetul” spre esecul pe care-l inregistrase Susan in construirea relatiilor dintre restul oamenilor din echipa de HR – ceea ce constituia o parte importanta a jobului ei. „Dar a fost un dezastru pentru amandoua. Ea a ajuns sa izbucneasca in lacrimi, iar eu m-am simtit groaznic in legatura cu toata treaba asta”, a spus Carla.

Ea si-a dat seama ca, de atunci incolo, era posibil ca Susan sa-si doreasca sa o evite, asa ca a decis sa „intercepteze” problema inainte de a se agrava prin faptul ca Susan s-ar fi indepartat si mai mult de ea. „Am programat o intalnire de verificare a ceea ce s-a mai intamplat pana atunci si am discutat pe larg despre feedback-ul pe care i l-am dat”, a spus Carla. Ea si-a cerut iertare pentru partea care-i revenea in crearea acelei probleme. „Trecusem prea rapid la punctele in care avea nevoie de coaching, fara sa-mi acord suficient timp pentru a-i recunoaste performantele puternice pe care le avusese in rolul pe care-l indeplinea. I-am amintit ca eram incantata sa o am in echipa si ca ii sprijineam total evolutia prin care crestea si se dezvolta continuu in cariera ei. Ca atare, ii eram datoare sa-i ofer acel feedback”.

Carla a spus ca acela a fost punctul de cotitura pentru relatia lor si pentru disponibilitatea lui Susan de a primi coaching. „Noi doua am avut nevoie de acel moment «uman» de conectare, iar ea avea nevoie sa stie ca eu ii voi sustine cu grija si cu atentie evolutia”, a spus ea.

Studiul de caz Nr. 2: Intelege de ce anume este celalalt reticent la coaching

Russell (nu este numele lui real) era intr-o situatie incurcata. El incerca sa faca tranzitia catre un rol nou si avea nevoie sa-l instruiasca pe colegul lui Sam (nu este numele lui real), astfel incat acesta sa stie cum sa preia unele dintre actualele responsabilitati ale jobului lui Russell si sa se ocupe de ele mai departe, numai ca Sam nu reactiona nicicum.

Russell a crezut ca intelege de ce. Nu existau prea multe posibilitati de a avansa in micul birou al companiei in care lucrau – si care desfasura operatiuni legate de credite ipotecare – iar Sam, blocat in acelasi job de doi ani, se simtea probabil descurajat. Russell a inceput sa exerseze cu Sam, ca sa vada daca „se va deschide”. „Ne luam pauze si discutam in timp ce mergeam in sus si in jos pe scari”, a spus el. Intre aceste discutii, „el a inceput sa imi povesteasca despre insatisfactia lui fata de companie iar eu doar ascultam”, a spus Russell.

La un moment dat, Russell l-a intrebat pe Sam: „de ce esti aici?”. Existau sute de firme similare, deci de ce ramasese in firma lor? Era o intrebare pe care Russell o mai folosise inainte, in alte situatii. „Atunci cand le identific motivele, pot sa gasesc moduri in care sa le ofer coaching”. Raspunsul lui Sam a fost: „imi place foarte mult cultura din companie; sunt doar suparat din cauza ca nu am nicio oportunitate”.

Conversatia dintre ei a marcat, dintr-o data, un progres important, fiindca Russell ii castigase increderea lui Sam. In cele din urma, el a inceput procesul de coaching al colegului sau mai tanar, invatandu-l modurile prin care se poate perfectiona si avansa si, de asemenea, oferindu-i training-ul necesar pentru a capata abilitatile de care avea nevoie pentru a prelua rolul lui Russell. Sam a fost mult mai receptiv si mai dedicat. „Mi-a luat ceva timp, multe scari de urcat si coborat, precum si multe sesiuni mici de coaching, dar acum el este un angajat nemaipomenit si si-a schimbat complet atitudinea”, a mai spus Russell.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review.