Ce schimbi mai întâi pentru a obţine rezultate spectaculoase: cultura companiei sau procesele obişnuite ?

Şi totuşi, unele dintre organizaţiile de vârf „răstoarnă cu susul în jos” această înţelepciune convenţională. Gândeşte-te la Trane, o subsidiară a companiei Ingersoll Rand, cu o cifră de afaceri de 8 miliarde dolari, care furnizează încălzire, ventilare, aer condiţionat şi sisteme de management al clădirilor. Prin faptul că s-au concentrat mai întâi pe schimbarea culturii, liderii de la Trane au dat un impuls puternic rezultatelor obţinute în afaceri.

Jason Bingham, vicepreşedinte la divizia regională Trane North America şi autorul cărţii „Cultureship: The ACBs of Business Leadership”, a explicat elementele de bază ale acestei abordări contra-intuitive. Liderii de la Trane folosesc, pentru a evalua starea actuală în care se află cultura companiei, o combinaţie dintre un studiu prin care este evaluată cultura şi un studiu prin care este evaluată implicarea şi dedicarea angajaţilor. Pe această evaluare se bazează discuţiile despre genul de cultură pe care şi-l doresc lideri. Mai întâi, ei identifică domeniile în care se află punctele forte ale companiei – precum concentrarea pe client – şi domeniile în care încă mai trebuie dezvoltate, precum munca în echipă. Viitoarea cultură ideală include trei elemente esenţiale:

1. Viziunea: înspre ce se îndreaptă organizaţia şi unde vrea să ajungă?

2. Misiunea: ce anume vor să realizeze împreună membrii organizaţiei?

3. Principiile de comportament călăuzitoare: ce fel de comportamente se aşteaptă liderii să vadă la toţi asociaţii?

Liderii trebuie să creeze o conexiune clară între cultura pe care urmăresc să o instaureze şi strategia primordială a companiei. Cu o înţelegere clară a culturii ţintite şi a comportamentelor asociate unei asemenea culturi, liderii sunt capabili să-i influenţeze într-un mod mai eficient pe angajaţi, atât prin propriul comportament, cât şi prin modul în care „ARM-ează” – acceptă permiţând, recompensează şi modelează – comportamentele pe care urmăresc să le vadă la asociaţi. Prin procesul de studiere şi evaluare sunt identificate, de asemenea, acele birouri care, din punctul de vedere al culturii ţintite, sunt în avangardă şi au cele mai bune rezultate, precum şi birourile rămase în urmă. În mod interesant, Trane a observat că există o corelaţie foarte puternică între o cultură sănătoasă şi eficientă şi rezultatele mai bune obţinute prin business-ul desfăşurat de companie.

De exemplu, unul dintre birourile care se ocupă de vânzări avea, în studiul prin care au fost evaluate implicarea şi dedicarea angajaţilor, cel mai scăzut calificativ din toate birourile companiei din America de Nord. A fost numit un nou lider, al cărui obiectiv principal a fost îmbunătăţirea culturii din acel birou. El şi Business Partner-ul său din departamentul de HR au analizat informaţiile despre gradul de implicare şi dedicare şi au definit cultura-ţintă pe care îşi doreau să o creeze. De exemplu, ei au decis că este necesar, în mod categoric şi necondiţionat, ca angajaţi să discute direct unul cu celălalt despre problemele care apar între ei, în loc să se vorbească pe la spate. Ei au numit acest comportament „direct cu respect”. Ca să-i determine pe oameni să îl adopte, ei au lansat un program de instruire pentru asociaţi special conceput pentru a induce comportamentul dorit, au demonstrat ei înşişi – ca manageri – acel comportament şi au investit din timpul lor de lucru pentru a se ocupa de instruirea oamenilor care erau deja nişte lideri „în formare”.

Liderii s-au asigurat că, dacă apar noutăţi, echipa le aude prima oară direct de la ei, înainte de a le afla din zvonurile care circulă prin companie. Atunci când au văzut sau auzit că unul dintre asociaţii lor se comportă direct şi cu respect, ei au recunoscut comportamentul printr-un „îţi mulţumesc”, iar cei care nu îi tratau pe ceilalţi în mod direct şi cu respect au fost rugaţi ca data viitoare să se străduiască mai mult. Pe măsură ce oamenii din echipe îşi îmbunătăţeau comportamentul, volumul intrigilor cauzate de urmărirea propriilor interese sau de lupta pentru putere în companie a scăzut, iar interacţiunile cu clienţii au devenit mai puţin derutante.

Odată ce asociaţii au început să capete simţul proprietăţii asupra culturii lor, ei au început să se gândească la cum anume şi-ar putea îmbunătăţi modul în care muncesc, în loc să se mulţumească doar să se asigure că treaba lor este făcută. Divizia regională a demarat un eveniment de tipul „rezolvă”, care le-a permis asociaţiilor să identifice câştigurile ce pot fi obţinute rapid şi cele mai importante oportunităţi de a-şi îmbunătăţi munca. Apoi, asociaţiilor li s-a conferit puterea şi autoritatea de a implementa schimbările care fuseseră aprobate. Printre exemplele de câştiguri obţinute rapid s-au numărat reducerea de la opt la numai una a numărului de parole necesare pentru intrarea în sistemul departamentului ce se ocupa de diversele componente şi piese de schimb necesare furnizării serviciilor oferite de companie;dotarea cu laptop-uri a angajaţilor care lucrau în ture pentru a asigura non-stop servicii pentru clienţii care aveau nevoie de piese de schimb, astfel încât aceşti angajaţi să poată verifica stocurile disponibile şi de acasă, precum şi crearea unui raport cu diverse programe de lucru accesibile oricui vrea să le încerce, pentru o mai bună alocare a orelor de lucru.Îmbunătăţirile care au fost aduse în modul în care muncesc oamenii au amplificat substanţial productivitatea, aşa cum a fost măsurată prin creşterile înregistrate de profitul obţinutdin operare.

În loc să aştepte un an până la următoarea evaluare a culturii din companie, pentru a măsura progresele înregistrate, echipa de la Trane a realizat un „studiu de măsurare a pulsului culturii” la şase luni după ce a lansat marea transformare a biroului. Îmbunătăţirea spectaculoasă a implicării şi dedicării angajaţilor a surprins pe toată lumea; compania a înregistrat o reducere masivă a ratei de restrângere a personalului cauzate de demisii, îmbolnăviri şi pensionări, de la 12% la 6%. Schimbările de comportament au fost vizibile şi pentru clienţi. Un client l-a sunat pe managerul diviziei regionale şi a întrebat: „ce se întâmplă acolo la voi? Este ceva foarte calm şi modern în ceea ce faceţi, fiindcă văd asta în felul în care îmi furnizează serviciile oamenii din echipa voastră”. Iar efectele schimbărilor s-au văzut în performanţele obţinute: în acel an, biroul a avut una dintre cele mai înalte creşteri ale profitului net raportat la creşterea veniturilor. Per total, Trane şi-a crescut cota de piaţă cu două puncte procentuale în cazul unora dintre produse, şi aceasta fără să fi lansat vreun produs nou sau vreun produs ce oferă beneficii noi sau îmbunătăţite.

Ai devenit curios? Încearcă să faci un experiment, ca să vezi dacă poţi schimba cultura din propria companie. Echipa de conducere a Trane din regiunea Americii de Nord a început, pur şi simplu, discutând despre cultura companiei în fiecare şedinţă. La început, în acea discuţie erau mulţi care doar ascultau. Dar, pe măsură ce liderii au început să se simtă mai în largul lor şi au căpătat mai multă încredere de sine pentru a discuta despre cultură, ei au devenit mai implicaţi. Când s-a ajuns la a treia şedinţă, liderii au început să creeze planurile necesare pentru a impulsiona crearea unei culturi care să permită companiei să fie un jucător câştigător pe piaţă. Şi, prin faptul că au procedat aşa, ei au obţinut, comparativ cu aceeaşi perioadă din anul precedent, o majorare cu 20% a profitului din operare obţinut de divizia nord-americană a Trane, fără să lanseze pe piaţă vreun produs sau serviciu nou şi în contextul în care ritmul de creştere a pieţei era foarte limitat.

În mod tipic, liderii şi managerii nu văd schimbarea de cultură ca fiind o pârghie eficientă pentru atingerea unor rezultate spectaculoase în afaceri. Dar, aşa cum dovedesc realizările obţinute de Trane, ar trebui să se mai gândească.

În ultimii 30 de ani, Brad Power a oferit consultanţă şi a realizat studii în domeniul inovării proceselor din afaceri.