Angajează lent şi dă afară rapid
Genul acesta de dinamică a fost cel care a determinat o companie din Silicon Valley să treacă printr-un sezon de creştere în spatele căreia s-a aflat pierderea disciplinei – sezon care s-a încheiat cu o perioadă de concedieri masive. A fost echivalentul organizaţional al unei operaţii pe cord deschis: în loc să fie suficient de disciplinaţi ca să menţină o echipă „suplă” şi cu spirit antreprenorial, liderii au aşteptat până când arterele organizaţiei s-au blocat şi principalele sisteme au încetat să mai funcţioneze, ca să ajungă apoi să supună întreaga companie la o operaţie masivă de corectare.
Compară acest comportament cu cel al unei companii cu 700 de angajaţi şi venituri anuale de peste 1 miliard $. Asta înseamnă uluitoarea cifră de 1,4 milioane $ per angajat – un raport care a fost atins cu mare grijă, în virtutea faptului că a fost proiectat şi ţintit ca atare.
Am lucrat recent cu CEO-ul acestei companii şi cei 35 de directori executivi din top management. Ei au dorit să discutăm despre modurile în care compania ar putea să îşi majoreze cifra de afaceri şi să îşi menţină, în acelaşi timp, avantajul de a avea o echipă „suplă şi agilă” şi cu o atitudine antreprenorială. În timp ce le prezentam ideea de a angaja lent şi a concedia rapid, m-am gândit că s-ar putea să li se pară un pic cam provocatoare. Dar, imediat ce le-am menţionat ideea, femeia care deţinea funcţia de CEO m-a întrerupt plină de entuziasm, spunând: „noi am avut în minte ideea aceea de peste un deceniu!” Ea l-a arătat pe unul dintre liderii aflaţi în încăpere şi a spus că el a învăţat lecţia aceasta de la tatăl lui, care a condus o companie înfloritoare în timpul Marii Depresiuni economice declanşate în 1929. Respectarea acestui principiu fusese esenţială pentru succesul companiei pe care o condusese tatăl său.
Într-o perioadă marcată, peste tot în lume, de şomajul masiv al tinerilor, s-ar putea ca aplicarea principiului de a angaja lent şi a concedia rapid să pară a impune un comportament lipsit de sensibilitate. Şi totuşi, eu aş argumenta că această abordare este mai plină de compasiune decât alternativele, din trei motive. În primul rând, lumea nu este ajutată cu adevărat prin crearea unor companii „umflate” şi birocratice care, încet, încet, se vor dezintegra. Avem nevoie de companii sănătoase, care să crească şi să fie capabile „să rămână pe baricade” pe termen lung.
În al doilea rând, a menţine un angajat cu performanţe slabe, în timp ce restul echipei se chinuie din cauza lui, nu este cu adevărat un gest de compasiune. Avem nevoie de echipe ai căror membrii pot avea încredere că fiecare dintre colegii lor va face o treabă foarte bună. Dacă obiceiul de a angaja lent şi a concedia rapid sună aspru sau excesiv de mercantil, gândeşte-te cât de aspru este să permiţi unei întregi echipe să fie „ţinută ostatică” de către cineva care nu ar fi trebuit să fie angajat din capul locului. A fi lipsit de curaj nu este acelaşi lucru cu a avea compasiune.
În al treilea rând, practica prin care încerci să forţezi pe cineva să fie ceea ce nu este nu este „umană” şi nici nu poate fi menţinută pe termen lung. Dacă îl menţii pe un angajat într-un rol nepotrivit pentru el şi îi dai, iar şi iar, acelaşi feedback negativ, practica aceasta nu îl va ajuta, aşa cum nu va fi de ajutor nici companiei. Bineînţeles, în cazul în care un angajat ce nu are succes în jobul său poate fi mutat într-un alt rol din interiorul companiei, care i se potriveşte mult mai bine, atunci ar trebui să fie mutat. Dar atunci când o persoană este, cu adevărat, foarte nepotrivită pentru rolul pe care-l îndeplineşte, numirea ei în altă funcţie nu reprezintă răspunsul potrivit. Printr-un asemenea gest nu faci decât să muţi problema în altă parte a clădirii.
Pentru a aplica principiul angajării lente şi concedierii rapide, începe prin a fi absurd de selectiv cu persoanele pe care le recrutezi şi le angajezi. Mark Adams, Managing Director la Vitsoe, compania ce deţine la nivel mondial licenţa pentru comercializarea colecţiei de mobilă creată de Dieter Ram, abordează recrutarea şi angajarea cu o atitudine incredibil de selectivă. El vrea să descopere cine anume se potriveşte în mod natural companiei şi poziţiei anumite care urmează să fie ocupată. După ce conduce o serie de interviuri, el şi echipa lui îi roagă pe potenţialii angajaţi să vină şi să lucreze cu ei timp de o zi. Niciuna dintre părţi nu îşi ia vreun angajament; experienţa este, pur şi simplu, o oportunitate pentru ca fiecare parte să o vadă pe cealaltă într-un mod cât mai natural posibil.
De exemplu, cei de la Vitsoe l-au pus recent pe un potenţial angajat să ajute la instalarea unui raft. El s-a dovedit a fi foarte priceput dar, la sfârşitul zilei, şi-a azvârlit sculele într-o ladă, în loc să le pună cu grijă la locul lor. Atunci când oamenii din echipă i-au povestit CEO-ului experienţa, toată lumea a fost de acord că un asemenea gest constituia un motiv întemeiat pentru a nu-l aduce în companie pe acel bărbat.
S-ar putea ca decizia să te şocheze, ca fiind un gest extrem, dar este vorba tocmai de lucrul pe care vreau să-l demonstrez. Criteriile pe care le foloseşti pentru selectarea viitorilor angajaţi ar trebui să fie atât de extreme, încât mulţi oameni să ajungă la concluzia că ar prefera să nu lucreze pentru tine. Ceea ce încerci de fapt este să alegi „doar o mână de oameni selecţi”, nu „masele”. Mark crede că este mai bine să îţi lipsească un om-doi decât să angajezi persoana nepotrivită.
Ca să te asiguri că această abordare funcţionează cum trebuie, este necesar, de asemenea, să concediezi într-o manieră „umană”. S-ar putea ca lucrul acesta să sune a contradicţie între termenii folosiţi dar, atunci când spun „să concediezi”, nu mă refer la tradiţionala şi dezgustătoarea practică prin care oamenii sunt conduşi spre ieşire şi umiliţi. Nu înseamnă că îi luăm pe oamenii cu care am lucrat şi, dintr-o dată, îi dăm afară ca şi cum ar fi nişte criminali. Putem să renunţăm la oameni comportându-ne cu ei într-un mod uman.
Atunci când unul dintre liderii companiei din Silicon Valley, o femeie, a realizat că a făcut o greşeală când a angajat pe cineva, ea ar fi putut să îşi ascundă eroarea şi să încerce să obţină potrivirea necesară în mod forţat, prin nesfârşite runde de feedback şi un plan chinuitor de îmbunătăţire a performanţelor. Dar este foarte greu să faci aşa ceva atunci când este vorba de o nepotrivire elementară din punctul de vedere al personalităţii: angajata respectivă era, pur şi simplu, mai agresivă decât nivelul care era considerat permis prin cultura companiei, iar comportamentul ei le părea tuturor din echipă a fi aspru şi lipsit de grijă faţă de sentimentele celorlalţi.
După numai două săptămâni în care a văzut ce efecte are noua angajată asupra echipei sale, CEO-ul a luat-o pe angajată deoparte şi i-a spus: „nu cred că este vorba de o potrivire bună cu spiritul culturii noastre. Hai să nu încercăm să forţăm lucrurile. Eşti talentată şi capabilă dar, pur şi simplu, nu este un caz de potrivire aşa cum ne-am dori noi să fie”. Totul a mers atât de bine, încât întreaga echipă, inclusiv persoana care tocmai a fost concediată, a ieşit în seara aceea în oraş ca să bea ceva împreună. După aceea, compania i-a oferit angajatei concediate coaching gratuit pentru orientarea în carieră, ca să o ajute să găsească în altă parte un job în care să se potrivească mai bine.
Dacă angajăm lent şi concediem rapid, putem creşte ceea ce Reed Hastings, CEO-ul Netflix, a numit „densitatea de oameni talentaţi” din organizaţiile noastre. Nu este uşor. Impune purtarea unor conversaţii dificile şi deţinerea unor abilităţi solide de leadership. Dar, dacă găsim nişte moduri în care să o facem aşa cum trebuie, atunci vor avea de câştigat, în cele din urmă, şi oamenii, şi echipele, şi organizaţiile.
Greg McKeown este autorul cărţii „Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less” şi unul dintre liderii selectaţi de către Forumul Economic Mondial pentru a face parte din comunitatea globală a celor mai buni tineri lideri – creată de acest forum pentru a concepe soluţii inovatoare la problemele globale şi regionale.