Ai permisiunea de a eşua

Dar poate, la fel de bine, să iasă prost. Deciziile în privinţa riscurilor ar putea fi conduse de personalitatea celor care le iau şi nu de calcule, ceea ce este în sine un lucru prost şi mai înseamnă că e puţin probabil ca organizaţia să răspundă adecvat la schimbare.

S-ar putea ca oamenii să consume mai multă energie pentru a găsi căi prin care să-şi asume meritele pentru succes şi să evite vina pentru eşecuri, în loc să ia de la început nişte decizii bune în privinţa riscurilor; şi s-ar putea să fie chiar răsplătiţi pentru asemenea comportamente. Şi există nişte stimulente foarte puternice pentru a ascunde riscurile sau pentru a le prezenta într-o lumină falsă. Oamenii care au idei nepopulare în privinţa riscurilor ar putea fi eliminaţi sau marginalizaţi, iar acest lucru va priva organizaţia de o diversitate esenţială. Organizaţia ar putea ajunge să eşueze lent şi în mod costisitor, sub direcţia unor oameni învăluiţi într-un “cocon al consensului” care aduce la tăcere orice permite conştientizarea atât a pericolelor, cât şi a oportunităţilor.

Managerii de risc folosesc o mare varietate de instrumente pentru a alinia deciziile individuale la apetitul pentru risc al organizaţiei. Una dintre tacticile importante pe care le folosesc este cea de a le da oamenilor permisiunea de a greşi. Ideea de bază e foarte simplă: în loc să limitezi mărimea riscului pe care oamenii au voie să şi-l asume individual, fie că o faci formal sau informal, le permiţi tuturor să propună Risk Managerului orice idee care presupune asumarea unui risc. Dacă propunerea e aprobată, după o evaluare independentă, angajatul are permisiunea să greşească. Aşa că succesul este răsplătit mai bine, eşecurile aprobate sunt tolerate, iar eşecurile în urma asumării unor riscuri neaprobate sunt motiv de concediere.

Un avantaj imediat al acestui sistem este acela că responsabilitatea pentru asumarea riscurilor este identificată dinainte. Eviţi problema de tipul “succesul are mulţi taţi, dar eşecul e orfan”, care apare atunci când responsabilitatea este atribuită cuiva numai după ce rezultatul e cunoscut. Faptul că este clar cine – şi pentru ce – e responsabil duce la un proces decizional mai bun. Nimeni nu evită să ajute de teamă că va trebui să ia asupra lui o parte din vină; nimeni nu încearcă să ia meritele asupra lui odată ce succesul e asigurat. Angajaţii pot cere toate sfaturile şi tot ajutorul de care au nevoie, iar în acelaşi timp îşi păstrează autonomia în privinţa riscurilor aprobate. Comitetele iau decizii foarte proaste în privinţa riscurilor, iar deciziile care trebuie luate în privinţa riscurilor duc la cele mai dureroase şedinţe de comitet.

Procesul de aprobare înseamnă că riscurile pe care organizaţia şi le asumă deliberat sunt cunoscute. Pierderile care nu rezultă din asumarea deliberată a riscurilor sunt evidente: nu sunt subiectul găsirii retroactive a scuzelor. Asta le face mult mai uşor de eliminat, fiindcă e greu să “cureţi” ceea ce nu vezi. În plus, faptul că ai o bază de date cu riscuri asumate deliberat îţi permite să le urmăreşti sistematic, astfel încât să iei decizii mai bune în viitor, şi oferă managementului o cale prin care să monitorizeze nivelurile de risc şi să controleze apetitul pentru risc. De asemenea, poate fi folosită pentru a asigura consecvenţa în luarea deciziilor, în cazul multor tipuri şi niveluri de risc, în diferite părţi ale organizaţiei.

Remarcaţi că aceste avantaje nu depind de măsura în care Risk Managerul ia decizii bune în aprobarea riscurilor, ci sunt rezultatul direct al procesului. Dacă managerul este cât de cât bun în ceea ce face, obţinem un alt avantaj, pentru că evaluarea independentă a riscurilor este utilă atât pentru a filtra deciziile proaste, cât şi pentru a le clarifica pe cele bune. Şi există tehnici cantitative sofisticate pentru selectarea şi cuantificarea riscurilor, precum şi aspecte calitative în evaluarea lor, care duc la luarea unor decizii mai bune.

Managerul nu verifică evaluările privitoare la probabilitatea de a avea succes sau la valoarea probabilă a câştigurilor aşteptate: asta ar însemna să facă iar treaba celui care a propus asumarea unui anumit risc. Dacă trebuie să facă asta, atunci decizia pe care ar trebui să o ia ar fi să-l concedieze pe cel care a venit cu propunerea. Treaba cantitativă a managerului este să estimeze măsura în care riscurile sunt înţelese şi pot fi monitorizate şi controlate. Treaba lui calitativă este să estimeze disponibilitatea şi capacitatea celui ce a propus asumarea riscului de a reuşi sau de a eşua rapid. Pe baza ambelor estimări, riscul este fie respins, fie aprobat, odată cu un algoritm de evaluare specifică, un plan de monitorizare şi o strategie de ieşire.

Dar poate că avantajul cel mai mare al managementului de tip “ai permisiunea de a eşua” stă în faptul că ideile vin din toate părţile şi nivelurile organizaţiei. Un fond comun de idei mai mare şi mai divers înseamnă că pot fi selectate riscuri “mai bune” – din nou, presupunând că managerul se pricepe. Persoana care are o responsabilitate administrativă pentru ceva s-ar putea să nu fie cel mai bun inovator în acel domeniu, iar de fapt e adesea printre cei mai slabi în inovare. Oamenii care gândesc cel mai creativ ar putea să nu fie cea mai bună alegere pentru poziţiile cele mai înalte dintr-o organizaţie. De fapt, adesea există un conflict între salturile intuitive care stau la baza asumării unor riscuri “atrăgătoare” şi acea atenţie meticuloasă la procese care este necesară pentru ca o organizaţie mare să rămână organizată.

O prejudecată populară este aceea conform căreia funcţia unui Risk Manager este de a preveni eşecul. Dar adevărul e mai aproape de latura opusă. O funcţie importantă a Risk Managerului este aceea de a da oamenilor permisiunea de a eşua, care este singura cale prin care organizaţiile pot avea succes.
(Aaron Brown este Risk Manager la firma AQR Capital Management şi autorul cărţilor “Red-Blooded Risk: The Secret History of Wall Street” şi “The Poker Face of Wall Street).

Citate de evidentiat in afara textului

1. Există nişte stimulente foarte puternice pentru a ascunde riscurile sau pentru a le prezenta într-o lumină falsă
2. “Coconul consensului” aduce la tăcere orice permite conştientizarea pericolelor şi a oportunităţilor
3. Faptul că ai o bază de date cu riscuri asumate deliberat îţi permite să le urmăreşti sistematic, astfel încât să iei decizii mai bune
4. Avantajul cel mai mare al managementului de tip “ai permisiunea de a eşua” stă în faptul că ideile vin din toate părţile şi nivelurile organizaţiei
5. Oamenii care gândesc cel mai creativ ar putea să nu fie cea mai bună alegere pentru poziţiile cele mai înalte dintr-o organizaţie