Află ce impact nebănuit au „efectele de undă” pe care le creezi ca manager

Asta pe de o parte. Pe de altă parte, o mentalitate marcată de deschidere, încredere şi generozitate promovează comportamente care au efecte benefice asupra celorlalţi. În noua sa carte, „Give and Take”, Adam Grant, profesor la Wharton School – University of Pennsylvania, prezintă un volum impresionant de dovezi ştiinţifice care arată modul în care o mentalitate plină de generozitate duce la obţinerea unor câştiguri în multe domenii ale vieţii. Ia în considerare acest exemplu puternic: dintr-un studiu longitudinal realizat pe parcursul a 20 de ani asupra angajaţilor cu o stare bună de sănătate a rezultat că, în cazul oamenilor care au parte de sprijin social din partea colegilor lor, probabilitatea de a deceda prematur este de două ori şi jumătate mai scăzută decât în cazul celor care sunt lipsiţi de un asemenea sprijin. Deci nu e nicio exagerare în a spune că, oferindu-le sprijin emoţional oamenilor de la serviciu, nu faci doar să le înseninezi ziua, ci ajuţi – la propriu – la salvarea vieţii lor.

Un lucru pe care s-ar putea să nu-l apreciezi este faptul că impactul transmis social al stării tale de spirit se extinde cu mult dincolo de oamenii cu care interacţionezi direct la locul de muncă. Acest impact îi „atinge”, de asemenea, pe oamenii cu care sunt conectaţi colegii tăi: în special partenerii lor de viaţă şi membrii familiei, dar şi reţeaua extinsă formată din prietenii şi cunoştinţele cu care ei interacţionează şi oamenii din comunitatea în care trăiesc. Un volum în creştere de studii confirmă că stresul pe care îl resimt oamenii la serviciu „trece graniţa” şi subminează modul de funcţionare şi starea de bine a membrilor familiilor lor, afectând chiar performanţa pe care copiii lor o obţin la şcoală.

Lanţul prin care stresul se transmite dincolo de graniţa mediului de lucru ar putea să se desfăşoare în felul acesta: dacă un manager crede că modul cel mai bun pentru a-i conduce pe subordonaţii lui este să îi ţină mereu „ca şi cum ar sta pe ace”, atunci are pretenţii nerezonabile de la ei, îi critică în public, le oferă foarte puţin feedback pozitiv şi păstrează doar pentru el informaţiile utile şi importante. Aceste comportamente îi stresează pe angajaţii ce sunt trataţi în acest fel. Când se întorc seara acasă de la serviciu, este foarte probabil ca ei să manifeste furie şi nerăbdare în relaţiile cu membrii familiei. Nivelul de stres la este supus partenerul lor de viaţă – soţia sau soţul – creşte, iar calitatea mariajului lor intră în declin. Copiii lor învaţă că e mai bine să îl lase pe părintele lor în pace seara decât să rişte ca el sau ea să ţipe la ei, aşa că procesul de reglare psihologică prin care trec copiii are de suferit. Iar în felul acesta efectele continuă să se transmită, trecând mai departe în mediul de la şcoală şi în cel din comunitate.

Din fericire, relaţiile pozitive de la locul de muncă au, în mod similar, „efecte de undă” puternice, care se propagă foarte departe în urma primului impact. Persoanele cu o atitudine pozitivă, deschisă şi încrezătoare se comportă în moduri care ajută la creşterea resurselor emoţionale în rândul colegilor lor, fapt care, la rândul său, amplifică starea de bine şi funcţionalitatea familiilor lor.

Gândeşte-te la modul în care o mentalitate destul de obişnuită se manifestă în mediul de lucru şi dincolo de acest spaţiu: de ani de zile, mulţi manageri au avut credinţa fermă că trăsătura definitorie a unui angajat competent şi devotat companiei este faptul că e în stare să îşi lase familia şi viaţa personală la uşa biroului şi, în timpul programului de lucru, se concentrează 100% pe munca lui. Această presupunere este foarte puternică: modelează aşteptările în privinţa a ceea ce trebuie să faci pentru a avea succes în carieră, modul în care companiile evaluează valoarea şi performanţa angajaţilor, precum şi comportamentul managerilor.

Problema cu această presupunere stă în faptul că este eronată. În 1977, profesorul Rosabeth Moss Kanter de la Harvard Business School a lansat fraza „mitul sferelor separate” pentru a descrie modurile problematice în care managerii gândesc în privinţa interfeţei dintre viaţa de serviciu şi cea personală a angajaţilor. A fost un mit pe vremea aceea şi continuă să fie, şi astăzi, tot un mit. Fiinţele umane nu îşi pot segmenta complet viaţa; faptul că te aştepţi să o facă amplifică presiunea la care sunt supuşi şi reduce beneficiile care pot fi obţinute prin urmărirea deliberată a obţinerii succesului în multiplele domenii ale vieţii. Chiar dacă în prezent companiile devin din ce în ce mai conştiente de beneficiile reciproce aduse de integrarea vieţii de birou cu viaţa personală, mentalitatea în baza căreia sunt văzute ca aparţinând unor sfere diferite continuă să persiste.

Dar cum arată, în acţiune, mentalitatea „sferelor separate” şi cea a „integrării/beneficiilor reciproce” ? Îmi vin în minte două exemple puternic contrastante din anii de început ai carierei mele. După ce am trecut de vârsta de 20 de ani, am petrecut cinci ani lucrând pentru o organizaţie – primii doi într-un departament, iar următorii trei în alt departament. Deşi se aflau unul lângă altul şi desfăşurau activităţi înrudite, cele două departamente difereau în mod considerabil din punctul de vedere al stilului de management şi al culturii.

Îmi amintesc o anumită şedinţă ce a avut loc în primul departament: în decursul minutelor de început care s-au scurs până când oamenii au intrat în sala de conferinţă şi s-au aşezat în jurul mesei, am stat de poveşti cu un coleg a cărui soţie urma să nască în curând primul lor copil. Fiind eu însămi mamă, l-am ascultat cu empatie în timp ce îmi vorbea despre cât de greu îi este soţiei lui să treacă prin ultimul stadiu al sarcinii şi despre anxietatea care a cuprins-o ştiind că va naşte în curând. „O să îţi iei concediu de paternitate când se naşte copilul?”, l-am întrebat ştiind că organizaţia în care lucram avea instituită o politică în baza căreia le oferea taţilor o săptămână liberă, dar plătită, la naşterea unui copil. El a zâmbit şi a ezitat un moment, chiar înainte ca şeful lui, aflat de cealaltă parte a mesei, să-l ia peste picior: „concediu de paternitate? O să-ţi dau eu concediul de paternitate: o cutie de trabucuri”. Şi, în felul acesta, uşa a fost pur şi simplu închisă – nu numai pentru tatăl căruia urma să i se nască primul copil, ci şi pentru oricine altcineva ar fi vrut să beneficieze de politica organizaţiei. La fel ca multe alte politici menite să le uşureze angajaţilor atingerea unui echilibru între viaţa de serviciu şi cea personală, cea în baza căreia era oferit concediul de paternitate menţiona că acest concediu trebuia aprobat de către supervizorul direct. Dar mentalitatea acestui manager, bazată pe gândirea de tip „sfere separate”, a înlăturat din start luarea în consideraţie a ceea ce ar fi putut fi câştigat de către un angajat valoros, de către familia lui şi, în cele din urmă, de către organizaţie, în schimbul unei singure săptămâni libere.

Doi ani mai târziu, când l-am născut pe cel de-al doilea copil al meu, m-am întors la serviciu „full-time” după şase săptămâni de concediu de maternitate. Eram epuizată şi mi s-a părut stresant să fiu departe de bebeluşul meu atât de mult timp. Mi-a fost evident faptul că mare parte din munca pe care o depuneam putea fi făcută de acasă cu aceeaşi eficienţă – sau cu o eficienţă mai mare – şi fără efecte adverse asupra oricui din biroul în care lucram. Am decis să-l abordez pe şeful meu şi să solicit să mi se permită să muncesc de acasă două zile pe săptămână în următoarele şase luni. Cumva, spre surpriza mea, el a fost de acord.

Faptul că managerul meu a fost deschis şi a reacţionat cu încredere şi fiind dispus să experimenteze pentru a îndeplini atât nevoile mele, cât şi cele ale departamentului, a avut un efect transformator nu doar asupra mea, ci şi asupra familiei mele. Eu am preţuit oportunitatea de a petrece două zile în plus în fiecare săptămână cu bebeluşul meu. Am fost mult mai fericită şi mai sănătoasă. Având un nivel de stres mai redus, mi-am abordat activităţile de serviciu cu un entuziasm reînnoit. Soţul meu, care pe vremea aceea era student „la zi”, a avut mai mult timp să înveţe şi mai puţine conflicte între viaţa de la facultate şi cea de acasă. Un lucru important a constat în faptul că l-am văzut pe managerul meu ca fiind un om care are mai multe faţete decât apreciam eu înainte, respectul meu pentru el a devenit mai profund, iar eu am simţit că sunt mult mai dedicată organizaţiei în care lucram.

Iată câteva moduri prin care poţi să radiezi o energie pozitivă şi productivă către angajaţii tăi şi, mai departe, spre oamenii din reţelele de contacte pe care ei le au la serviciu şi în viaţa personală:

Fii un exemplu de integrare a vieţii de serviciu cu viaţa personală. Fii deschis în privinţa propriilor probleme şi strategiilor pe care le urmezi pentru a îmbina armonios munca, familia şi viaţa ta personală. Permite-le angajaţilor tăi să te vadă ca o persoană „întreagă”.

Apreciază-i pe ceilalţi ca pe nişte oameni „întregi”. Faptul că fiecare dintre angajaţii tăi are şi o viaţă dincolo de serviciu înseamnă că echipa şi organizaţia sunt interconectate cu o reţea mai extinsă de relaţii valoroase şi scopuri comune. Faptul că apreciezi angajamentele pe care ceilalţi le au dincolo de munca lor îţi creează deschiderea necesară pentru a căuta moduri de creare a unor beneficii mutuale provenite din echilibrul muncă-viaţă personală.

Fii dispus să experimentezi. Menţine-ţi concentrarea pe ceea ce încearcă să realizeze echipa sau organizaţia ta şi pe modul în care fiecare persoană poate să contribuie cel mai bine la acele rezultate. Întreabă-i pe oameni ce anume i-ar ajuta să îşi dezvolte capacitatea de a obţine rezultatele dorite şi, în acelaşi timp, să îşi amplifice starea de bine şi dincolo de munca pe care o depun la serviciu. Atunci când angajaţii sunt implicaţi în conceperea şi implementarea soluţiilor, dedicarea lor pentru a le face să dea rezultate este întărită.

Oferă-le sprijin socio-emoţional. Dacă înţelegi dificultăţile pe care oamenii trebuie să le depăşească pentru a atinge echilibrul muncă-viaţă personală şi dacă demonstrezi respect faţă de ei şi le oferi încurajări, această atitudine va aduce progrese mari şi rapide în direcţia promovării unor relaţii pozitive care îi ajută pe angajaţi să aibă performanţe bune, menţinând în acelaşi timp la un nivel minim conflictul dintre viaţa lor de serviciu şi cea personală.

Fii un promotor al integrării vieţii de serviciu cu viaţa personală în organizaţia ta. Promovează această cauză. Vorbeşte despre motivele pentru care crezi că este important să recunoşti şi să reacţionezi la dificultăţile prin care trec angajaţii pentru a îmbina viaţa de serviciu cu viaţa personală. Stai de vorbă cu ceilalţi manageri, pentru a vă relata unii altora „poveşti de succes” şi exemple, astfel încât să îi ajutaţi pe oamenii care iau deciziile privind politica din organizaţia voastră să înţeleagă cum anume să le ofere angajaţilor sprijin pentru atingerea echilibrului muncă-viaţă personală.

Poate fi dificil să-ţi recunoşti şi să-ţi schimbi mentalitatea. Unul dintre modurile în care poţi începe este să te întrebi ce fel de influenţă socială ai vrea să ai. Indiferent că îţi dai seama sau nu, fiecare persoană pe care o supervizezi la serviciu sau cu care lucrezi te conectează cu întreaga reţea de persoane din viaţa sa de serviciu şi cea personală – iniţial cu familia sa, dar în cele din urmă cu oamenii din comunitatea în care trăieşte şi cu societatea. Trebuie să decizi ce fel de unde de energievrei să transmiţi prin aceste reţele fiindcă, într-un fel sau altul, le vei crea oricum.

Monique Valcour este profesoară de management EDHEC Business School, Franţa.