C. Tudoran: Sunt foarte devotat coaching-ului, pentru că l-am întâlnit într-un moment dificil al vieţii mele
Cum aţi ajuns să faceţi coaching?
Aveam vreo 29 de angajaţi în trei firme şi îmi era foarte greu, pentru că rulajul de personal era mare şi nu înţelegeam care este motivul. Aşa am început să mă concentrez pe resursa umană. Stagiul pe care l-am făcut în Japonia mi-a deschis ochii. Am văzut câtă importanţă acordau ei angajaţilor lor. Deşi, trebuie să punctez, era un moment dificil al economiei japoneze, chiar în anul 1997, când bursa de la Tokyo a fost în cădere liberă. Dar am prins şi momentul de revernire a pieţelor, care a fost foarte emoţionant. Apoi am ales să fac practică pe modelul de HR, dezvoltare organizaţională şi comportament organizaţional.
Până atunci aţi crezut că oamenii pleacă din firmă din cauza salariului?
Pe mine mă interesa să îi iau de pe piaţă pe cei mai buni, însă după stagiul de trei săptămâni pe care l-am făcut în Olanda, la o firmă cu un profil asemănător cu una pe care o aveam atunci, am înţeles că nu am nevoie de cei mai buni oameni de pe piaţă, ci de omul potrivit la locul potrivit. Asta a însemnat o schimbare fundamentală a abordării resursei umane şi a felului în care se fac angajările, recrutările şi evaluarea angajaţilor. La sfârşitul anului 1997 mi-am anunţat angajaţii că urmează să fie evaluaţi şi câţiva şi-au dat demisia pentru că termenul de evaluare le era necunoscut pentru domeniul lor de activitate. Pentru ei evaluarea era echivalentă cu concedierea.
Aţi luat ore de coaching înainte să vă gândiţi să abordaţi serios acest domeniu?
Categoric. Fără să fi trecut prin acel program nu aş fi ajuns unde sunt astăzi.
Povestiţi-mi despre asociaţia ACEA, al cărei membru fondator sunteţi. Cum v-a venit ideea?
Am decis să o fondez după o deziluzie într-o altă asociaţie specializată pe coaching şi, împreună cu unul dintre colegii din acea organizaţie, am zis să facem asociaţia noastră. Am căutat câţiva admiratori ai coaching-ului, pe care, spre surprinderea mea, i-am găsit foarte repede. A fost o situaţie provocatore, deoarece eu deja trăiam din coaching, faţă de ei care erau la început. Aşa că a fost datoria mea să identific o organizaţie cu care să începem o colaborare şi alături de care să creştem. Am întocmit o listă şi aşa am ajuns la John Leary-Joyce, de la Academy of Executive Coaching din Londra. Acum suntem partenerii lor, în sensul că ei ne trainuiesc, ne dau taininguri şi licenţă pentru diverse cursuri. Responsabilitatea noastră este să fim la standardele lor și pe care să le respectăm cu religiozitate. Bineînţeles, franciza este parte a acestui parteneriat, dar marele avantaj este că trimestrial primim informaţii noi pentru conceptele pe care asociaţia vrea să le dezvolte pe piaţă şi, de asemenea, academia ne încurajează să ne dezvoltăm propriile produse. Din toamnă vom lansa unul sau două cursuri diferite de cele din Londra, specifice pentru piaţa din Bucureşti.
ACEA organizează un modul de coaching de scurtă durată şi un modul de aprofundare, care durează câteva luni. Cum sunt aceste cursuri şi cine ia parte la ele?
Modulul de scurtă durată durează două zile şi se încheie cu un certificat de participare. Mi-am dorit mult să aduc în România acest modul, pentru a-l transmite pieţei româneşti şi a informa potenţialii clienţi cam care sunt standardele pentru coaching. Pentru că în România denumirea de coaching a fost indigenizată în multe feuri. Ceea ce nu m-a făcut să mă simt confortabil, deoarece sunt foarte devotat coaching-ului, pentru că l-am întâlnit într-un moment dificil al vieţii mele şi din acest motiv i-am rămas loial şi îmi doresc să transmit virusarea mai departe. Modulul de două zile se adresează atât executivilor, cât şi întreprinzătorilor, care pot afla cât de ieftine sunt resursele pe care le au în curtea lor şi pe care le pot accesa. Pentru ceilalţi (n.r.care sunt interesaţi de coaching), după participarea la acest curs, dacă îşi doresc o certificare profesională recunoscută internaţional, trebuie să urmeze modulul următor, care durează minim patru luni, maxim şase luni. Finalizarea cursului se face cu patru examene, pe care, uneori, nu le poţi lua, pentru că aşa se întâmplă… Ai voie însă să-ţi îmbunătăţeşti performanţa şi să mergi la mărire. Modulul de două zile s-a făcut de 17 ori în România, dar cel de Practitioner Diploma este o premieră în România.
Participanţii la modulul doi sunt specialişti în resurse umane?
Sunt cei care au învăţat foarte multe în domeniul lor de activitate şi simt nevoia unor noi provocări.
Cum ajutaţi un executiv care vine la dumneavostră şi vă solicită şedinţe de coaching?
Refuz să spun că îl ajut, pentru că din punctul meu de vedere el este în stare să o facă singur. Eu doar îl sprijin. La un moment dat în viaţă treci şi prin momente mai puţin plăcute, indiferent că sunt în viaţa particulară sau profesională, şi simţi nevoia să te destăinui cuiva cu care nu intri în conflict de interese. Atunci este momentul să foloseşti serviciile unui coach. Cred că în clipa de faţă executive coaching este extrem de util pentru economia românească, deoarece este o intervenţie de scurtă durată pentru un director pentru care organizaţia poate să investească o sumă medie, între 800 şi 1000 de euro pe lună să îl antreneze.
Care sunt principalele greşeli pe care le fac executivii?
N-aş dori să folosesc cuvântul greşeală, pentru că îl consider o autoinjuncţie. Ceea ce ar putea fi considerată o greşeală este orientarea aceasta pe rezultat. Când eşti prins în focul jocului nu mai acorzi atenţie colegilor de echipă şi relaţiile încep să fie tensionate. Am observat că după ce începem să lucrăm ei încep să se înţeleagă pe ei înşişi şi abia după aceea să îşi înţeleagă colegii. În momentul în care eu mă înţeleg pe mine şi te înţeleg şi pe tine chiar putem să discutăm altfel.
Este coaching-ul o metodă de a ne cunoaşte mai bine?
Nu ştiu dacă să ne cunoaştem mai bine, dar să ne înţelegem mai bine. A ne cunoaştem pe noi înşine durează câţiva ani de zile dacă ar fi să privim spre cultura asiatică. E important să ne înţelegem.
Un director general are probleme diferite de cele ale unui director de HR?
Din perspectiva mea da. Directorul de HR are cea mai dificilă poziţie din punctul meu de vedere, pentru că atunci când discută cu directorul general trebuie să ia apărarea angajaţilor, iar când discută cu angajaţii trebuie să ia apărarea directorului. El trebuie să fie în opoziţie cu cele două entităţi pe care le-am menţionat. Ceilalţi directori au cam aceleaşi provocări pe care le are directorul general, dacă vorbim de relaţiile cu colegii de board, cu angajaţii sau cu acţionariatul.
Cine apelează mai mult la coaching, femeile sau bărbaţii?
Din trei persoane două sunt doamne şi unul este domn. E greu pentru un bărbat să recunoască că are nevoie de ajutor.
Să fie cultura machistă din România?
Nu ştiu care este motivul exact. Vorbind cu colegii din Anglia, China sau Polonia am observat că este acelaşi lucru. Şi colegii din Croaţia au avut foarte multe solicitări din partea femeilor. Poate că doamnele sunt mai interesate de mediul înconjurător şi domnii mai interesaţi de rezultate. Când încep să lucrez cu clienţii subliniez întotdeauna că organizaţia investeşte şi este dispusă să investească în el, pentru că are încredere în el şi în potenţialul lui. Asta aduce multă relaxare în relaţia pe care urmează să o construim împreună.