Bătălia pentru 10% sau cum să obţinem o performanţă de referinţă în business
Cum să trecem de la o performanţă medie a afacerii la una de referinţă?
Căutând să identificăm ce anume face diferenţa dintre o performanţă medie la nivelul afacerii şi una superioară, de referinţă, din punct de vedere al rolurilor şi competenţelor conducerii de manager, de lider şi de antreprenor, am analizat asemănările şi deosebirile dintre modelul performanţei conducerii din două companii de referinţă pe piaţa din România, pe de o parte, şi modelul conducerii practicat în alte 14 companii naţionale româneşti, pe de altă parte.
Rezultatele comparaţiei ne sugerează două strategii şi două categorii de obiective specifice de dezvoltare ale conducerii care pot asigura trecerea de la o performanţă medie a afacerii la una de referinţă:
- Dezvoltarea rolurilor şi competenţelor conducerii la un nivel superior prin creşterea nivelului competenţelor în medie cu 8,29% (a rolului de lider cu 13,17%, de antreprenor cu 7,44% şi de manager cu 6,60%). Conducerea din companiile de referinţă are un nivel superior al competenţelor faţă de cea din companiile româneşti cu aproximativ 9 puncte procentuale.
- Dezvoltarea consensului organizaţional prin alinierea perspectivelor între nivelurile conducerii. În cele două companii de referinţă vorbim despre un consens foarte ridicat între autoevaluarea managerilor, evaluarea subordonaţilor şi evaluarea managerilor superiori, în timp ce, în companiile româneşti sesizăm o discrepanţă de aproximativ 10 puncte procentuale între autoevaluarea managerilor şi evaluarea lor de către subordonaţi pe de o parte, şi evaluarea lor de către managerii superiori, pe de altă parte. Evaluarea managerilor superiori este la un nivel mai scăzut faţă de autoevaluarea şi evaluarea subordonaţilor cu aproximativ 10 puncte procentuale. Cu alte cuvinte, construirea realităţii organizaţionale împărtăşite în cele 14 companii naţionale româneşti presupune dezvoltarea competenţelor conducerii în medie cu 10,58% (a rolului de lider cu 12,69%, de antreprenor cu 12,12%, de manager cu 8,36%).
În ambele strategii (de raportare externă şi internă) sesizăm necesitatea dezvoltării semnificative a rolurilor şi competenţelor conducerii la nivel de companie. Ca reper, modelul nostru pe companiile investigate sugerează că o creştere în medie de 9,44 puncte procentuale a nivelului rolurilor şi a competenţelor conducerii pe companie va asigura o creştere semnificativă şi durabilă a performanţelor conducerii şi, implicit, a performanţei afacerii. Iar ca să fim siguri de o creştere semnificativă a performanţelor conducerii, am putea să rotunjim cifra la 10%.
Bătălia pentru 10%, ne sugerează ce poate face conducerea unei companii pentru a trece de la o profitabilitate medie la una de referinţă, reflectată în studiul nostru de dublarea sau chiar triplarea ratei profitului.
Dezvoltarea şi valorificarea potenţialului performanţei conducerii (dezvoltarea rolurilor şi a competenţelor) cu 10% peste nivelul actual, reprezintă, pentru o afacere cu o performanţă medie, atât deschiderea oportunităţilor de creştere semnificativă a valorii sale, cât şi asigurarea metodelor şi instrumentele de realizare efectivă a ei. În exemplul nostru, pentru a câştiga o profitabilitate ridicată, conducerea unei companii cu performanţă medie, ar trebui să-şi dezvolte competenţelor-cheie manageriale cu aproximativ 7,5%, de leadership cu circa 13% şi antreprenoriale cu aproximativ 12%.
Dintre cele trei roluri, cel de lider şi de antreprenor explică în cea mai mare parte diferenţa de performanţă a afacerii, ceea ce arată care sunt declanşatorii creşterii semnificative a afacerii: valorificarea susţinută a leadership-ului transformaţional şi a antreprenoriatului. Ne referim în special la competenţele-cheie de leadership transformaţional (stimulare intelectuală, consideraţie personală, feedback, aliniere şi schimbare) şi antreprenoriale (inovare, de gândire tip proiect şi de asumare a riscurilor). Dar să nu uităm, în această formulă a conducerii ca ecosistem, de importanţa predictabilităţii rezultatelor, de baza de plecare, de esenţa managementului, în special cele trei competenţe-cheie: asigurarea eficacităţii, centrarea pe procese şi centrarea pe rezultate.
Misiunea primordială a conducerii este să-şi dezvolte potenţialul necesar pentru câştigarea unei creşteri semnificative şi durabile a afacerii. În plan concret, modelul creşterii semnificative a performanţei afacerii presupune identificarea profilelor conducerii şi intervenţii structurale şi punctuale la următoarele niveluri: de companie şi general management, top management, middle management (şi first management, dacă e cazul), departamental şi de echipă şi, nu în ultimul rând, la nivel individual. Un program coerent şi unitar de dezvoltare a conducerii unei companii presupune valorificarea simultană a proiectelor structurale şi punctuale de dezvoltare la toate aceste nivelurile de conducere din cadrul companiei.
Deşi rezultatele studiului nostru nu pot fi generalizate, modelul de dezvoltare a conducerii la nivelul unei afaceri nu este deloc întâmplător şi reprezintă, în opinia noastră, unul dintre proiectele strategice esenţiale care nu poate fi ignorat de nicio afacere ce vizează câştigarea unei performanţe de referinţă.
Vă aşteptăm să discutăm despre impactul rolurilor conducerii asupra performanţei afacerii la evenimentul Manager, Lider sau Antreprenor?, ce va avea loc în data de 3 aprilie 2014, între 10:00 la Hotel Intercontinental. Evenimentul este dedicat top managementului.
Solicită o invitaţie pe www.result.ro/carte
Dorin Bodea, General Manager şi Senior Consultant Result Development