Teoria Y în managementul generaţiei Y

Membrii generaţiei X se întâlnesc în contextul organizaţional cu preponderenţă pe poziţii manageriale şi de coordonare, astfel încât se poate spune că încă generaţia Y îi este cu preponderenţă subordonată. Clasicul „război” dintre generaţii s-a mutat silenţios şi în contextul muncii, cu efecte imediate. Sistemul de valori complex, nevoile specifice, comportamentele şi atitudinile fiecărei generaţii în parte se întâlnesc şi se înfruntă zi de zi, creionând un mix cultural organizaţional puternic şi antrenant.

Disonanţa dintre actul managerial şi aşteptările subordonaţilor conduce adesea la conflicte organizaţionale cu impact atât asupra indivizilor sau departamentelor, cât şi asupra organizaţiei în sine la nivel de rezultate. Adaptările culturale şi tranziţiile către o zonă de echilibru ţin de responsabilitatea şi de responsabilizarea celor două generaţii, mobilizând energiile competitive ale acestora din contextul organizaţional intern către performanţă în mediul extern.

Pe scurt, Generaţia X a traversat o perioadă de timp cu procese majore de schimbare, în principal la nivel social. Adaptarea emoţională la schimbare a orientat managerii către abordarea unor comportamente preponderent defensive, tocmai din dorinţa acestora de a căpăta control asupra vieţii organizaţionale. Dorinţa de predictibilitate şi de constanţă în activitatea zilnică a apărut ca reacţie a managerilor la contextul socio-cultural răvăşit de procese de schimbare. În esenţă, managerul generaţiei X pune accent cu preponderenţă pe eficacitate individuală şi independenţă în luarea deciziilor, fiind concentrat mai curând pe relaţiile interpersonale de lucru ce sprijină calitatea deciziei şi rezultatul final urmărit. Legăturile sociale puternice sprijină managerul generaţiei X în a-şi dezvolta propria reţea de contacte, networking-ul intern fiind o practică des întâlnită în contextul de business. Abordarea procesului de ascensiune în cadrul organizaţiei este văzută ca „singura cale”, promovând de jos în sus pe scară ierarhică în urma competenţei profesionale dovedite prin rezultate de calitate.

În acest context, atitudinea managerului generaţiei X este coordonată în principal de nevoia de feedback şi de recunoaştere a meritelor, de răspuns din partea celor din jur şi de recunoaştere a capacităţilor individuale. Personalizarea recompensei managerului are un impact major atât ca valoare individuală de recunoaştere publică a individului, cât şi ca motivator în determinarea performanţei. Nevoia de autonomie şi spaţiu în procesul de luare a deciziilor fără a scăpa de sub control procesele de lucru evidenţiază încă o dată nevoia de control, atât asupra muncii cât şi asupra propriului destin organizaţional.

Generaţia Y sau the Millennials reprezintă generaţia independentă, dornică de schimbări şi pregătită să le înfrunte. În principal aceştia abordează viitorul într-o manieră optimistă, bazată mai degrabă pe sentimentul siguranţei de sine şi de încredere în forţele proprii. Cu toate acestea, scepticismul reprezintă o componentă puternică, definitorie, în ceea priveşte abordarea contextului organizaţional, expunându-i mai degrabă la accese de neîncredere faţă de „sistem”, fapt ce pe termen lung poate conduce la demotivare şi slabă performanţă. Din postura de subordonaţi, membrii generaţiei Y se remarcă prin independenţă, multitasking, dorinţă de a iniţia şi experimenta procese de schimbare. Munca în sine, pentru the Millennials, simbolizează nevoia de exprimare în esenţă, astfel nevoile superioare de auto-actualizare sunt puternic evidenţiate prin comportamente şi atitudini orientate în acest sens. Dorinţa de învăţare îi defineşte ca generaţia learning-oriented, având nevoie de imaginea de ansamblu atât asupra muncii individuale cât şi asupra organizaţiei. În acest context se aşteaptă la promovări rapide la nivel ierarhic, exercitând o presiune puternică asupra nivelurilor manageriale superioare. Atitudinea faţă de promovarea pe scara ierarhică a organizaţiei este diferită faţă de cea a generaţiei X, în sensul în care the Millennials se consideră îndreptăţiţi să promoveze cât mai rapid, indiferent de nivelul de experienţă pe care îl posedă. În esenţă, generaţia Y îşi sprijină sistemul de valori şi atitudinile pe o fundaţie de natură agresiv-defensivă, în contextul în care un element de bază al comportamentului individual este definit de competitivitate. Energia investită în astfel de comportamente poate aduce beneficii în contextul în care aceasta este direcţionată către exteriorul organizaţiei, prin performanţă.

Diferenţele dintre cele două generaţii sunt uşor de observat, atât din prisma atitudinilor şi orientărilor individuale, cât şi din prisma comportamentelor exprimate prin intermediul interacţiunile interpersonale. Aparent se regăsesc pe poziţii diferite în ceea ce priveşte viaţa organizaţională şi cultura acesteia ca izvor al comportamentelor și atitudinilor faţă de muncă.

Managementul generaţiei the Millennials implică deschidere la schimbare, utilizarea unei palete de abilităţi interpersonale de comunicare şi coordonare extinse, precum şi o viziune foarte clară asupra manierei de integrare a diferenţelor de percepţie. Ambele generaţii sunt responsabile de bunul mers al organizaţiei iar politicile, procedurile, regulamentele şi alte sisteme de reglementare interne nu sunt suficiente pentru o integrare solidă. Nevoile individului precum şi nevoile organizaţiei se pot întrepătrunde astfel încât principiul integrării să funcţioneze. Integrarea se referă în contextul de faţă la integrarea nevoilor individului cu cele ale organizaţiei, în sensul în care îmbinarea celor două conduce cu precădere la rezultatele urmărite.

Prin claritate, imagine de ansamblu, grad sporit de independenţă, managerii pot sprijini the Millennials în demersul acestora de a se dezvolta ca profesionişti, punându-le la dispoziţie nu numai resursele necesare, ci şi contextul de lucru. Ultimii 10 ani au adus schimbări majore în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane, întărind şi mai mult, dacă ar mai fi fost nevoie, ideea de learning individuals. Atât managerii cât şi subordonaţii îşi pot împărtăşi poveştile de succes şi lecţiile învăţate – este doar nevoie de răbdare, atenţie şi dorinţă pentru a efectua o transformare majoră către learning organisation. Poziţiile aparent ireconciliabile dintre cele două generaţii au mai multe puncte comune decât disjuncte. Atât nevoile individuale ale managerilor cât şi ale subordonaţilor sunt mai curând asemănătoare decât diferite, astfel încât principiul integrării poate funcţiona şi la nivel interpersonal.

Schimbările au devenit din ce în ce mai puternice, iar eforturile financiare depuse de organizaţii în scopul dezvoltării resurselor umane au fost susţinute în ciuda contextului economic instabil. În acest sens, totul se rezumă la o problemă de maturizare şi rafinare a abilităţilor individuale pentru a ajunge la o integrare viabilă şi valoroasă între cele două generaţii. Consolidarea abilităţilor interpersonale de comunicare şi relaţionare a angajaţilor a făcut obiectul programelor de dezvoltare şi cu siguranţă la fel va fi şi în viitor. Comunicarea eficientă sprijină organizaţiile în demersul acestora de a integra cu succes fiecare angajat. Pe măsură ce responsabilii cu proiectele de resurse umane vor analiza atent oportunităţile de dezvoltare la nivel de organizaţie, vor susţine prin acţiuni concrete demersurile organizaţiilor. Până la integrarea cu succes a celor două generaţii în context organizaţional este nevoie de atenţie asupra nevoilor de dezvoltare ale angajaţilor, asupra contextului organizaţional, cât şi asupra oportunităţilor de creştere ale business-ului în general.

Cu o experienţă de 8 ani în consultanţă, Florin a urmărit specializarea în dezvoltare organizaţională şi training. Experienţa sa s-a format în proiecte corporate strategice şi colaborări ca freelancer cu organizaţii reprezentative din Energy & Oil, Telecom, IT & FMCG.

În cadrul acestor proiecte a dezvoltat şi implementat cu succes evaluări & assessment-uri, strategii de resurse umane, de learning & development, performanţă managerială şi organizaţională. A implementat la nivel de middle & top management sesiuni de training din curricula de leadership şi politici integraţioniste de leadership, team management & performance, vânzări şi subdomeniile adiacente de soft skills.

Florin deţine un M.A. în Managementul Resurselor Umane şi numeroase certificări internaţionale în curricula de Leadership, Comunicare, Coaching & Team Development, Presentation Skills, Vânzări şi Negociere. Florin este acreditat în implementarea instrumentelor Human Synergistics.