„80-20” cu oameni

Intr-o conferinta de aproape sase ore din iunie 2008, John C. Maxwell, primul pe lista actuala a celor mai importanti guru mondiali in leadership, spunea ca cea mai importanta lege dintre cele curpinse in bestsellerul sau („The 21 Irrefutable Laws of Leadership”), este cea a prioritatilor. Ca sa o explice, el se leaga de regula Pareto (sau principiul 80-20), pe care o extinde asupra liderilor si oamenilor aflati sub conducerea lor. In consecinta, sustine el, daca ai 100 de angajati, cei mai capabili 20 dintre ei iti vor aduce 80% din rezultate. Ceea ce inseamna ca 80% din timpul tau ar trebui petrecut cu acestia.

Expertul in leadership sustine ca una dintre cele mai mari greseli ale liderilor este ca isi petrec 80% din timpul dedicat angajatilor cu cei mai slabi 20% dintre ei – altfel spus, cu cei care au prea multe intrebari, dileme, care se simt mereu neajutorati si fara o perspectiva clara. „Ei zic”, ii parafrazeaza John Maxwell pe liderii cu care a stat de vorba, „ca cei mai buni 20 de angajati sunt oricum foarte buni, deci nu au nevoie de timp dedicat”. Astfel, Maxwell ii imparte pe lideri in doua categorii: „counselors” (consilieri) si „equipperi”, adica persoane care ii inzestreaza pe altii cu abilitatile necesare performantei. El pune o intrebare apoi: in care dintre categorii vreti sa fiti?

„Depinde si de cultura”

Serban Chinole, ex-director general al companiei de training in vanzari Mercuri International, actual coach, nu e intru totul de acord cu teoria lui Maxwell, cel putin nu daca ar fi s-o aplice in Romania. In opinia sa, abordarea lui Maxwell e mai degraba una manageriala decat de leadership, dar unghiul din care privesti depinde si de cultura din care provii. „Comparativ cu America” – spune Chinole – „unde nimeni nu are nimic impotriva cu a incepe de jos, la noi foarte multi oameni se supraestimeaza. Aici te lupti cu oameni care cred ca le stiu pe toate, care se considera destepti”. El spune ca daca tratezi angajatii dupa prioritati, risti ca ei sa simta asta, ceea ce ar putea avea un impact negativ la nivel afectiv.

Cu toate acestea observa el, multi manageri prefera sa stea cu cei cu care se inteleg cel mai bine, care sunt convenabili, si nu cu cei introvertiti, care pot parea agresivi, ceea ce poate fi gresit. „Oamenii sunt diferiti, au educatie, valori, credinte si perceptii diferite. Daca vrei sa fii lider, trebuie sa petreci timpul cu toti”, crede Chinole, care sustine ca orice om are potential, iar potentialul se masoara prin observare, atentie si ascultare. „Una peste alta, ceea ce livreaza John Maxwell e de fapt o ustensila foarte buna prin care sa nu mai pierzi timpul trimitand mesaje catre toata lumea. Dar pe langa asta, important ar fi sa-i lasi si pe oameni sa vina la tine, nu sa ii alegi tu, nu sa iei tu decizia pentru ei”.

Un studiu realizat in 2009 de Korn/ Ferry in parteneriat cu INSEAD printre managerii din America Latina arata ca cei mai multi dintre ei considera prioritara pentru urmatorii trei ani dezvoltarea oamenilor si administrarea talentelor. Rezultatul arata o schimbare importanta fata de focusul descoperit in 2003: imbunatatirea proceselor si a productivitatii. Ceea ce ar putea indica faptul ca din ce in ce mai multi lideri isi indreapta privirea spre oameni si dezvoltarea lor. Dragos Calin, country manager al diviziei locale a companiei daneze Maersk Line, unul dintre principalii jucatori mondiali in domeniul transportului maritim, isi imparte timpul in trei directii principale: 25% este destinat clientilor, 25% strategiei de viitor si 50% oamenilor din jurul sau.

Inceputul lunii si-l dedica mai ales planificarii, mijlocul lunii clientilor iar finalul il petrece revizuind performanta si stabilind noi pasi pentru luna care urmeaza. „In toate aceste etape”, spune Calin, „ma aflu brat la brat cu oamenii mei”. El spune ca modul de abordare a oamenilor are un spectru foarte larg si pleaca de la o discutie la un ceai, un pranz impreuna, o discutie pe fuga, o sedinta de grup, un meci de fotbal, baschet sau volei pe plaja, un bowling sau o iesire in oras la sfarsit de saptamana si pana la o sesiune de unu la unu.

Lars Lund, country manager al Kika, spune ca-i vine greu sa dea o cifra exacta privind impartirea timpului, dar cel mai mult petrece cu oamenii: uneori e vorba de intreaga zi, alteori de cateva ore. „Chiar daca nu sunt chestiuni neclare, e important sa vorbesc intotdeauna despre strategia si scopurile companiei . Si nu e vorba doar despre cei care imi raporteaza direct, ci despre intreaga organizatie”, spune Lund, adaugand ca aplica politica usilor deschise.

Dragos Calin, Country Manager Maersk Line Bucuresti si Constanta

Alocarea timpului pe care il petrec cu oamenii depinde foarte mult de stadiul proiectului in care se gasesc ei. Si totusi, si aici este vorba de concentrarea pe calitatile oamenilor si nu pe defecte – nimeni nu poate avea toate atuurile, cum nimeni nu poate avea toate defectele din lume. E absurd sa conduci cu reguli dure si restrictii o persoana inovativa, care denota o gandire radicala, atat timp cat datoria ei este sa prezinte cat mai multe idei la momentul oportun. La fel de absurd este sa lasi in voia soartei o persoana care este foarte analitica si meticuloasa si care are nevoie de claritate si proceduri dupa care sa se ghideze. Daca se pleaca de la acest simplu concept – anume ca oamenii sunt diferiti si foarte valorosi – alocarea timpului depinde numai si numai de stadiul proiectelor in care acestia se gasesc.

Totusi, unui inceput de proiect ii acord poate mai mult timp si efort, timpul petrecut cu oamenii respectivi reducandu-se pe masura ce avansam. Ei sunt cei care preiau viziunea, o traduc in „limba proprie”, astfel constientizand-o si asumandu-si mai departe responsabilitatea deplina in atingerea rezultatelor dorite. Ma refer aici la imprumutarea stilurilor secventiale de leadership, in functie de situatia in care se gasesc oamenii: trecerea de la stilul directional la cel de sustinere si incurajare, apoi la cel de coaching si in final la delegare.

Pe de alta parte, proiectele pot avea un grad de dificultate diferit, de la caz la caz: pot reprezenta inovatii sau pot fi proiecte de rutina in care se urmeaza o structura deja cunoscuta, cu mici diferente. In cazul cautarii ideilor noi, cand imi atrag oamenii sa viseze cu ochii deschisi si sa abunde in exprimarea noului si a neconventionalului, timpul meu este alocat in functie de starea de creativitate a fiecaruia, cantitatea fiind aici un factor important. In cazul urmarii unui plan in derulare, a unui proiect deja pornit, in care ideea cea mai buna este pusa in aplicare, timpul meu va fi alocat mai mult pentru cresterea calitatii etapelor principale si pentru finalizarea in termenii prestabiliti, cu o posibilitate de depasire a asteptarilor.

Robert Masic, fondator si coproprietar Evozon Systems, Cluj

Imi place sa stau cu un anumit grup de angajati in care intuiesc longevitate in companie, potentialul neimplinit pe care il au in organizatie si care au nevoie de mai multa experienta si sa castige noi abilitati. Nu e un proces formal, ci se bazeaza pe multa intuitie. Tocmai de-asta, intalnirile regulate din trecut s-au dovedit dificile si insuficiente. In plus, munca intr-un business foarte aglomerat si cu cresteri puternice nu iti ofera prea des luxul timpului liber.

Acest angajament fata de subalterni devine explicit pentru ei atunci cand ii incluzi in echipe de leadership sau in comitete decizionale. Aceasta le transmite clar devotamentul meu fata de ei si speranta mea ca ei pot contribui semnificativ la realizarea obiectivelor companiei mele. Cu toate astea, unele dintre obiectivele setate pe termen lung pot avea anumite derapaje, iar aceasta potentiala prapastie ii poate indeparta pe oamenii-cheie.

John C. Maxwell este expert in leadership, speaker si autorul unor titluri vandute in tiraje care insumeaza 19 milioane de exemplare. Maxwell este fondatorul EQUIP, o organizatie non-profit, care a pregatit probabil circa 5 milioane de lideri in 126 de tari. In fiecare an tine prelegeri pentru diverse organizatii, companiilor aflate in topul Forbes 500, Ligii Nationale de Fotbal din SUA, Academiei Militare din West Point, SUA si Natiunilor Unite. Maxwell a scris trei carti despre leadership care s-au vandut intr-un tiraj mai mare de un milion de exemplare: „The 21 Irrefutable Laws of Leadership”, „Developing the Leader Within You”, si „The 21 Indispensable Qualities of a Leader”.

Lars Lund, Country Manager Kika, Bucuresti

O organizatie e pe atat de puternica pe cat este cea mai slaba veriga a ei si, in acelasi timp, se va misca si dezvolta cu viteza celei mai rapide verigi. Prin urmare, sa decizi cantitatea de timp petrecuta cu oamenii si sa-i prioritizezi pe cei cu care petreci cel mai mult timp este chiar usor. Cei mai buni oameni din organizatie au nevoie de provocari care sa-i tina motivati si activi, iar tu ca lider trebuie sa te asiguri ca sunt impulsionati. Partea mai slaba din organizatie are de asemenea nevoie de motivatie si ghidare, dar pentru a le da incredere in ei insisi este folosit mai degraba leadershipul directional. Multi oameni stiu mai mult decat cred ca stiu si uneori e nevoie sa-i motivez iar apoi sa ma dau din calea lor ca sa reuseasca. Aceasta nu inseamna ca nu petrec timp cu intreaga organizatie – lucru necesar pentru a-i mentine pe toti oamenii motivati.

Facandu-mi timp pentru oameni si privind rezultatele lor ma ajuta sa-mi dau seama unde sa-mi concentrez timpul. Apoi e vorba de identificarea barierelor ce impiedica o performanta mai buna si indepartarea lor. Fiecare are nevoie sa creasca – face parte din natura umana – si fiecare are nevoie de un pic de ajutor pe parcurs. Ideea e sa fii mereu sincer cu directia spre care ii vezi pe oameni mergand si sa te asiguri ca ei stiu asta, astfel incat sa nu apara surprize ulterior. Ca lider, nu tine de mine sa fac treburile in companie, ci sa ma asigur ca stafful pe care il am merge pe aceeasi directie cu organizatia, apoi ii las pe oameni sa-si faca treaba. Trebuie sa ma asigur ca au instrumentele necesare pentru a reusi, iar apoi sa-i sustin pe drumul spre rezultate.

Timpul alocat comunicarii cu oamenii tine de decizia de a vorbi cu cei care iti raporteaza direct sau cu alte parti ale organizatiei. Aici e important sa fie o comunicare cu doua directii, si nu doar cu una, pentru ca apoi incepi sa faci presupuneri. Fiind flexibil cu timpul pe care il petreci cu oamenii, vei sti ce se intampla in organizatie si nu mai e atat de dificil sa prioritizezi oamenii care au nevoie de timpul tau. Nu e mereu aceeasi persoana cea care are nevoie de ajutor, dar ar putea fi un anume proiect care e mai dificil pentru ei.