Yves Morieux: Cooperarea este un multiplicator al inteligenței umane
Pentru a gestiona o lume complexă, e nevoie de soluții inteligente. Pentru a fi prezenți în viitor, trebuie să nu mai trăim în trecut.
Leonardo da Vinci spunea că „simplitatea este cel mai sofisticat lucru”. Yves Morieux a creat 6 reguli simple cu ajutorul cărora companiile pot rezolva complexitatea pentru a obține un avantaj competitiv. Abordarea sa, Smart Simplicity®, este prezentată pe scurt în TED Talk-urile sale, care au depășit 5 milioane de vizualizări – As work gets more complex, 6 rules to simplify și How too many rules at work keep you from getting things done –, și este detaliată în cartea sa, Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated.
Yves Morieux este specialist în transformare corporativă, conduce BCG Institute for Organization și a lucrat cu directori executivi și echipe de management din peste 500 de organizații de renume din întreaga lume. A fost keynote speaker în cadrul conferinței HR SmART Conference, organizată de HR Club pe 30 octombrie.
Am stat de vorbă cu Yves Morieux despre complexitate, cooperare și despre cum să utilizăm la maximum inteligența oamenilor.
Ce vă motivează, ce vă entuziasmează în prezent?
Îmi place să ajut companiile să evite erorile care provoacă două consecințe dezastruoase. În primul rând, distrug performanța – care poate să însemne productivitate, calitate, viteză, etc. În al doilea rând, îi fac pe oameni să sufere și să se simtă vinovați pentru greșelile pe care le fac – pentru că, într-adevăr, noi dăm vina pe abilitățile lor, pe personalitatea lor, pe reziliența lor, pe energia lor, ba dăm vina chiar și pe inteligența lor. Prin urmare, trebuie să încercăm să nu mai facem aceste erori, în organizațiile noastre.
Complexitatea este o provocare. Dar este și utilă – atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. În ce fel este utilă complexitatea?
Complexitatea este întotdeauna un lucru bun.
Primul avantaj al complexității este că, atunci când o rezolvi, creezi valoare. Rezolvând complexitatea, de obicei rezolvăm compromisurile – dintre cost și calitate, dintre viteză și fiabilitate etc. Rezolvarea unui compromis descătușează valoare. Iar această valoare nou descătușată stimulează creșterea profitabilă.
Al doilea avantaj al complexității este că aceasta utilizează inteligența oamenilor. Unele organizații reușesc să-și expună oamenii la complexitate, ceea ce înseamnă că oamenii își pot folosi inteligența, gândirea și capacitatea de adaptare pentru a crea valoare. Dar cele mai multe companii nu-și expun oamenii la complexitate, ci la „complicații” (complicatedness) – ceea ce înseamnă că oamenii își vor folosi inteligența nu pentru a rezolva probleme importante, nu pentru a găsi soluții care să creeze valoare, ci ca să se ascundă, ca să găsească scuze, ca să evite critica, răspunderea și asumarea riscurilor. Altfel spus, în loc să-și pună în valoare inteligența, oamenii o vor folosi ca să se protejeze.
Rezolvarea problemelor complexe creează valoare.
Complexitatea utilizează inteligența oamenilor.
Există vreo soluție cheie pentru a simplifica ceea ce este complex?
Complexitatea și complicatul sunt două noțiuni foarte diferite. Complexitatea se referă la probleme a căror soluționare creează valoare. Complicatul este labirintul autoimpus și neproductiv de structuri, procese, reguli, sisteme etc. Este posibil să scăpăm de aceste complicații și trebuie să o facem.
Dar nu putem simplifica complexitatea. O tentativă de simplificare a complexității, de exemplu, este populismul – care apelează la protecționism, ridică ziduri și bariere, generează protecționism comercial, iese din alianțe, anulează interdependențele etc. Dar complexitatea întotdeauna revine, se manifestă într-un fel sau altul. Complexitatea nu poate fi ignorată. De aceea eu vorbesc despre „simplitate inteligentă” (smart simplicity), nu doar despre „simplitate”.
Nu e vorba despre simplism. Scopul real nu este simplificarea. Scopul real este să gestionăm mai bine complexitatea printr-o mai bună utilizare a inteligenței oamenilor. Nu putem elimina complexitatea, dar ce putem face este să-i expunem pe oameni la complexitate, cât mai mult posibil – adică să maximizăm suprafața de contact dintre mintea oamenilor și complexitate. Pentru a face asta, trebuie să eliminăm „complicațiile”- care sunt un blocaj între complexitate și inteligență și corup inteligența, direcționând-o eronat, pe drumuri înfundate – cum ar fi căutarea de scuze, autoprotejarea, crearea de zone de tampon, construirea de baraje, utilizarea de plase de siguranță etc.
Scopul real nu este simplificarea.
Scopul real este să gestionăm mai bine complexitatea
printr-o mai bună utilizare a inteligenței oamenilor.
Mi-a plăcut cartea lui David Brooks, The Second Mountain: The Quest for a Moral Life. David Brooks crede că oamenii trăiesc cu iluzia independenței și că este timpul să facem o declarație de interdependență. De unde credeți că vine această iluzie a independenței și a autosuficienței? De ce prea multă independență constituie un pericol?
Pericolul independenței este confuzia pe care o facem atunci când ne lăsăm păcăliți de admirația pentru responsabilitate.
Noi credem că a fi responsabil, a fi răspunzător pentru ceva înseamnă să facem lucrurile fără a fi dependenți de ceilalți – pentru că atunci când depindem de ceilalți răspunderea nu ne mai revine în totalitate. Astfel, căutând să fim responsabili, invocăm independența. Altfel spus, ne place independența pentru că avem o înțelegere simplistă a responsabilității – ceea ce este foarte periculos, pentru că fiecare realizare necesită cooperare. Niciun un lucru mare nu s-a făcut pe Pământ fără ajutorul, susținerea și complementaritatea celorlalți. Goana după responsabilitate generează această vagă idee de control, de autosuficiență, de independență – care ucide cooperarea. În opinia mea, independența este atât de seducătoare pentru că oamenii o confundă cu autonomia, cu răspunderea, cu responsabilitatea.
Fiecare realizare necesită cooperare.
Niciun un lucru mare nu s-a făcut pe Pământ
fără ajutorul, susținerea și complementaritatea celorlalți.
Dar cooperarea este un multiplicator al inteligenței umane. Ceea ce este periculos și păgubos la independență este că prin independență și autosuficiență pierdem oportunitatea de a multiplica inteligența umană prin cooperare. Așadar, pierdem oportunitatea de a multiplica puterea de adaptare, capacitatea de rezolvare a problemelor, viteza și creativitatea. Așa că da, sunt de acord, îmi place foarte mult ideea unei Declarații de Interdependență.
Prin independență pierdem oportunitatea
de a multiplica inteligența umană prin cooperare.
Cum ne face interdependența mai capabili?
Interdependența ne face mai puternici – asta se vede zi de zi, în companii. Cel mai direct și mai sigur mod de a asigura cooperarea este să te asiguri că oamenii nu pot depinde numai de ei înșiși.
În unele companii din lume, este o practică obișnuită ca, atunci când se lansează un proiect nou, să nu fie niciodată asigurate toate resursele necesare proiectului respectiv (finanțare, buget etc.). Dezechilibrul dintre obiective și resurse este creat intenționat, pentru ca oamenii să apeleze unii la alții și să se ajute reciproc. Iar nouă nu ne place asta, pentru că imediat ce suntem nevoiți să apelăm la cineva devenim dependenți de acea persoană, asupra unui alt om nu avem control, iar asta ne face să ne simțim anxioși și să avem o senzație de nesiguranță. Dar rezultatul este întotdeauna mai bun – pentru că ne confruntăm cu provocări, trebuie să devenim mai buni și beneficiem și de contribuția celorlalți – dacă există cooperare.
Credeți că cooperarea, prin faptul că îi apropie pe oameni și întărește legăturile dintre ei, crește implicarea și satisfacția la locul de muncă?
Da, prin cooperare crește performanța, ca urmare a sinergiei și complementarității.
Sigur, prin cooperare crește un pic și nivelul de stres, pentru că nu e confortabil să depinzi de alți oameni, dar se știe că stresul este ambivalent și are atât consecințe negative, cât și pozitive. Dacă ne gândim bine, cele mai fericite evenimente din viața noastră au venit la pachet și cu stres. Așadar, stresul nu este o problemă.
Dar cooperarea are și un impact emoțional pozitiv: prin cooperare, obținem rezultate superioare, pe care nu le-am putea obține pe cont propriu. De exemplu, când o echipă câștigă medalia de aur, în mod obișnuit nu toți membrii acelei echipe ar fi putut câștiga medalia dacă ar fi acționat individual. Astfel, prin cooperare, poți să-ți crești performanța și să ajungi să-ți asumi, de drept, rezultate superioare celor pe care le-ai obține singur.
Când echipa franceză a câștigat Cupa Mondială de Fotbal – în 2018, în 1998 – acei oameni s-au considerat a fi cei mai buni jucători de fotbal din lume. Desigur, fanii lor, oamenii cărora le place fotbalul cu adevărat știu că acei oameni nu erau cei mai buni jucători din lume, dar, devenind cea mai bună echipă, jucătorii le-au putut spune copiilor și prietenilor lor: „Sunt unul dintre cei mai buni 11 sau 22 jucători din lume”. Așadar, prin cooperare oamenii obțin rezultate mai bune, ceea ce le crește satisfacția și implicarea.
În cartea dvs., Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated, spuneți că integrarea este foarte importantă pentru cooperare. Spuneți-ne mai multe despre rolul pe care-l are integrarea.
Pentru a fi asigurată cooperarea, un rol foarte important este cel al integratorului. Integratorul este jucătorul care are puterea și interesul de a susține cooperarea dintre membrii echipei. Integrarea este un factor propulsor al cooperării.
Integrarea este un factor propulsor al cooperării.
Cooperarea, coordonarea și colaborarea sunt trei concepte diferite.
Coordonarea este abordarea hard, care înseamnă reguli clare, un plan clar de acțiune, ordonarea succesiunii și a nivelului de importanță. Pentru a coordona, trebuie să știi de dinainte care este ordinea lucrurilor și alocarea rolurilor. Dar aceste informații preliminare sunt din ce în ce mai evazive – într-o lume complexă, nu poate fi vorba despre o coordonare absolută, motiv pentru care ai nevoie de cooperare, care se concentrează pe rezultate, dar este vorba despre rezultate comune. Colaborarea este o abordare soft și înseamnă preocuparea față de oamenii care lucrează împreună. Colaborarea se concentreză pe sentimente.
Coordonarea este un lucru bun, atunci când este posibilă, dar este din ce în ce mai amortizată de complexitatea lumii, care crește nevoia de cooperare.
A patra regulă pe care o menționați în cartea dvs. este creșterea reciprocității și asigurarea autonomiei oamenilor. Spuneți că reciprocitatea poate fi asigurată prin obiective ample, cuprinzătoare (rich objectives). Ce este acela un obiectiv amplu?
Un obiectiv amplu are trei componente:
Output – aceasta este ținta. De obicei, output-ul este colectiv, pentru că orice produs sau livrabil important este rezultatul unei munci de echipă. Acesta este obiectivul nr.1 și este măsurabil. De exemplu, poți măsura rapiditatea de punere în vânzare, productivitatea echipei, costurile de producție etc. Într-o cursă aceștia ar fi înaintașii.
Input – acesta este individual, dar și acesta poate fi măsurat. Într-o cursă, acesta ești tu și alergi cât de repede poți.
Obiectivul suprapus – nu este nici output, nu este nici input, nu este nici măsurabil. Într-o cursă, un astfel de obiectiv este transmiterea ștafetei la alergătorul următor în cel mai eficient mod posibil și preluarea ștafetei de la alergătorul precedent în cel mai eficient mod posibil.
Aceste trei elemente formează, împreună, ceea ce eu denumesc un „obiectiv amplu, cuprinzător”. Se știe că fiecare reușită, fiecare realizare are o parte nemăsurabilă, iar aici este foarte important rolul managementului, care trebuie să aibă o bună capacitate de observare, pentru a analiza bine și a evalua corect.
Cum pot oamenii să nu mai facă greșeala de a aplica metode și principii vechi la vremuri și la situații noi? De ce este nevoie pentru ca oamenii să fie mai prezenți și să acționeze mai conștient? Cum să ne schimbăm mentalitatea pentru a ajunge să aplicăm ce învățăm?
Eu cred că totul se reduce la prima regulă din cartea mea: Înțelege cu adevărat munca oamenilor tăi. Când iau o decizie, managerii ar trebui să-și pună întrebări de genul: Înțeleg ce se întâmplă acum în organizația mea? Care aspect din organizație face ca decizia mea să fie justificată? Când lansez acest produs, când opresc acest proiect, când creez acest nou post, acest nou proces, când stabilesc o regulă – înțeleg de ce o fac și la ce conduce asta? Am soluția, dar am înțeles problema?
În filmul lui Woody Allen, Take the Money and Run, cineva spune: Înțeleg soluția, dar ai putea, te rog, să-mi mai amintești o dată care era problema? Care-i problema, de fapt?
Înțelege cu adevărat munca oamenilor tăi.
Ce i-ați sfătui pe cei tineri?
Să citească și să învețe cu atenție. Multe dintre erorile de management de astăzi se trag din înțelegerea superficială a literaturii de management. Un exemplu semnificativ este înțelegerea eronată a cărții From Strategy to Structure, de Alfred Chandler. În realitate, Alfred Chandler nu a spus niciodată: „De la strategie se trece la stuctură”. Alfred Chandler este istoric. El a făcut o constatare: companiile trec de la strategie la structură, dar în niciun caz nu a enunțat acest lucru ca pe un principiu. Noi am citit superficial acest lucru și am făcut din asta un principiu, iar acest principiu creează situațiile complicate din zilele noastre: se trece de la strategie la structură, iar când realitatea devină foarte complexă structura se complică excesiv.
Versiunea în limba engleză a acestui interviu o puteți citi aici: Yves Morieux: Cooperation is a multiplier of human intelligence
Articol preluat din numărul 262, noiembrie 2019, al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici.