Solutiile cele mai bune sunt cele mai simple
Sistematizarea proceselor si eliminarea pierderilor
Adriana Popescu, Director KAIZEN, Grup Romstal
La inceputul anului 2005, presedintele grupului, Enrico Perini, ne-a propus sa aplicam tehnicile specifice managementului KAIZEN(R) in companiile din cadrul grupului. La momentul respectiv, se urmarea antrenarea angajatilor in gasirea unor solutii pentru imbunatatirea activitatii, solutii care nu presupuneau costuri sau resurse foarte mari, ci implicarea efectiva a oamenilor in dezvoltarea companiilor.
In luna aprilie a aceluiasi an, profesorul Masaaki Imai a prezentat principiile kaizen unui auditoriu format din manageri ai companiilor din grupul Romstal si a condus doua audituri in Romstal Imex si Valrom Industrie. Atunci am cumparat primele carti "Gemba KAIZEN" scrise de profesorul Imai, iar in luna mai, din acelasi an, sub indrumarea consultantilor de la Institutul KAIZEN, am organizat primele santiere 5S* in Romstal Imex, apoi in Valrom Industrie, Autoklass, Romstal Leasing si INK (care, la data aceea, faceau parte din grupul Romstal).
Intr-o prima faza, marea majoritate a angajatilor au avut o reactie de genul "e foarte frumos, dar asta se poate aplica la ei, nu la noi!". Dupa ce am organizat primele santiere 5S, oamenii au inceput sa inteleaga ca principiile sunt universal valabile, aplicabile si la noi, si la japonezi. Este nevoie insa de timp si de o activitate sustinuta pentru ca toata lumea sa se convinga si sa aplice constant ceea ce a invatat.
In ceea ce priveste alocarea de resurse umane, pot sa va spun ca o diferenta fata de celelalte sisteme de management existente consta in implicarea unui numar mare de angajati in oricare dintre tipurile de activitati desfasurate (santiere 5S, imbunatatiri de procese), ei fiind si principalii beneficiari ai imbunatatirilor obtinute, dar si cei care trebuie sa aplice zi de zi ceea ce au stabilit impreuna. Celelalte costuri sunt reduse, pentru ca nu sunt necesare achizitii de echipamente sau tehnologii, ci doar buna intretinere a celor existente.
KAIZEN poate fi integrat cu usurinta altor sisteme de management deja existente. De exemplu, in Romstal Imex certificarea Sistemului de Management al Calitatii in conformitate cu cerintele Standardului ISO 9001 incepuse din anul 1998, iar in anul 1999 demarase un proiect de implementare a TQM, ambele sisteme ajutandu-ne in aplicarea tehnicii VSM (Value Stream Mapping) din KAIZEN. Pe de alta parte, Standardul ISO 9001 cere inregistrari cu privire la activitatea de imbunatatire a proceselor, iar acestea sunt furnizate cu prisosinta de toate activitatile KAIZEN. Imi aduc aminte ca la primul santier 5S organizat in Romstal Imex, aplicand tehnica "de 5 ori de ce", am reusit sa inlaturam cauza care conducea la acumularea inutila, intr-un birou din cadrul serviciului Contabilitate, a copiilor dupa facturile emise in punctele de vanzare. Acest lucru ne-a permis sa renuntam la cateva dulapuri, in locul carora am adus ghivece cu plante decorative.
KAIZEN a adus cu sine cateva schimbari semnificative in privinta culturii de organizatie. Cu totii am inceput sa fim mai atenti la lucruri pe care inainte nu le observam, cum ar fi: ordonarea documentelor din birouri, delimitarea traseelor din depozite, eliminarea risipei de energie electrica sau a altor resurse. Am inteles ca lucrul in echipa este esential, fie ca sunt echipe ale aceluiasi departament, fie ca sunt echipe interdepartamentale.
Un bun exemplu de imbunatatire adusa de KAIZEN politicii de relatii cu clientii a fost legat de reducerea cu 50% a timpului mediu de transmitere a ofertelor tehnice, rezultat obtinut in urma desfasurarii unui santier VSM in Romstal Imex.
Un alt exemplu de imbunatatire a productivitatii datorat KAIZEN a fost reducerea timpului de schimbare a matritei in sectia de injectie din Valrom Industrie de la trei ore la numai 20 de minute prin aplicarea tehnicii SMED (Single Minute Exchange of Die).
In prezent, metodele puse la indemana de managementul KAIZEN(R) ne ajuta la scaderea costurilor prin imbunatatirea proceselor, la identificarea pierderilor si reducerea lor, la implicarea angajatilor in imbunatatirea continua a activitatii, ceea ce constituie premise bune pentru depasirea crizei economice actuale.
Exemplul cel mai recent pe care vi-l pot oferi este organizarea Pit Stop-ului de la Autoklass Center, o activitate care permite efectuarea anumitor revizii la autoturisme in jumatate de timp fata de cel inregistrat la inceputul anului.
Imbratisarea filozofiei KAIZEN m-a facut si pe mine, ca individ, ceva mai receptiva la identificarea problemelor – "ele sunt o mina de aur pentru imbunatatirea activitatii", asa cum spune profesorul Imai -, mai deschisa la schimbare si la activitatea practica, in Gemba, alaturi de colegii mei. ndif]–>
Un sistem logic, orientat catre oameni
Dr. Ing. Dan Tulvan, Director General, Hirschmann Automotive Romania
Conducerea grupului din care facem parte a hotarat sa combine sistemele de management din diverse domenii-zone in asa fel incat sa fim mai pregatiti pentru conditiile foarte stricte ale industriei auto in care ne desfasuram activitatea. Cred ca a fost cazul fericit in care, atat managementul local, cat si cel central au avut dorinta ferma de a imbunatati continuu activitatea firmei. Astfel, in locatia din Targu-Mures, inca de la primele zile de activitate am pus accent pe introducerea unor metode de baza KAIZEN (5S si organizarea locului de munca, managementul vizual, standardizarea, imbunatatirea continua). Eforturile facute initial ne-au adus stabilitatea care sa ne permita sa punem bazele dezvoltarii de proiecte de imbunatatire prin aplicarea metodelor specifice sistemului de management KAIZEN(R): optimizarea fluxului prin TFM*, eficientizarea utilizarii echipamentelor prin TPM**, prevenirea si reducerea defectelor prin TQM***. In plus, suntem pe drumul de a merge mai departe pe calea introducerii tehnicilor avansate de tip 6 Sigma. Daca discutam despre rezultatele financiare obtinute din implementarea KAIZEN, efectele se vad repede (proiectele de imbunatatire incep sa dea roade cam dupa trei luni de activitate). Dar este important de amintit ca rezultatele (cele dupa care alergam tot timpul noi, ca manageri) nu pot sa vina in mod sistematic, doar daca organizatia este pregatita pentru schimbare totala (inclusiv schimbarea de mentalitate). De aceea este nevoie ca managementul sa defineasca programul strategic al firmei in asa fel incat sa fie clar pentru fiecare angajat ca ne pregatim pentru un drum mai lung, dar care ne va aduce un succes de durata.
Cred ca se poate face o diferenta intre resursele alocate in cazul sistemelor de management traditional si cele necesare sistemului de management KAIZEN(R). Daca pentru primul caz, companiile nu prea mai gasesc resurse pentru dezvoltare, in cadrul sistemului de management orientat spre imbunatatire continua, resursele stau chiar in organizatie. Cu alte cuvinte, resursele sunt chiar oamenii. Investitia se face in oameni si in dezvoltarea lor. Restul vine de la sine (managementul se afla la dispozitia organizatiei si nu invers).
In cadrul firmei noastre, abordarea "de 5 ori de ce" este parte din procedura standard de rezolvare a problemelor alaturi de diagrama cauza-efect. Aplicabilitatea metodei "de 5 ori de ce" este imediata (se poate utiliza de catre toate categoriile de personal, nu necesita o intensa pregatire de specialitate).
Suprinzator pentru mine este cat de multe detalii pot fi gasite aplicand metoda aceasta (chiar si pentru procese care se considera ca sunt foarte bine definite prin standarde operationale).
Cea mai mare schimbare pe care a introdus-o KAIZEN este, din punctul meu de vedere, deschiderea organizatiei spre nou. Schimbarea este pilotata prin procesul de instruire si se bazeaza pe doi piloni principali aflati in echilibru:
Specializarea pe tehnicile si instrumentele noi specifice abordarii KAIZEN;
Schimbarea personala, in consens cu cerintele organizatiei.
Daca primul tip de instruire pregateste profesional pe fiecare angajat in aria in care activeaza, al doilea tip de instruire dezvolta abilitati si competente sociale.
E posibil sa existe si alte abordari de succes si nu cred ca abordarea KAIZEN doreste sa le elimine. Totusi, in situatia actuala, consider ca este cel mai bun tip de management pentru firmele romanesti. Spun asta pentru ca abordarea KAIZEN este una logica (si ceea ce este logic este usor de standardizat) si in acelasi timp orientata spre oameni (si ceea ce este orientat spre oameni este si usor de implementat). Preocuparea principala in cadrul firmei noastre a fost pentru proiecte de imbunatatire a calitatii in procese si implicit a produselor. Firma a reusit sa incheie anul 2008 de activitate cu o performanta foarte buna din punct de vedere al calitatii livrarilor (indicatorul atins fiind de 8 PPM, adica 8 defecte la 1 milion de produse livrate). Prin aplicarea tehnicilor de baza definite in sistemul de management KAIZEN(R) am reusit sa crestem productivitatea cu aproximativ 20% fata de valoarea de referinta. Prin aplicarea tehnicilor specifice sistemului de management KAIZEN(R) cresterea de productivitate a fost imbunatatita cu alte 10% fata de valoarea de referinta. Pana si criza economica actuala o putem accepta mai usor daca o privim ca pe o oportunitate de a ne imbunatati performanta interna si de a ne optimiza costurile. Si eu fac parte din schimbarea provocata de implementarea KAIZEN. Am constatat ca trebuie sa ma schimb abia atunci cand am descoperit ca lucrul cu oamenii este partea cea mai importanta din tot conceptul de management. Am descoperit ca placerea de a lucra cu oamenii este la fel de importanta ca obtinerea de rezultate.
"Learning to see"
Dan Banacu, Director General FinnForest
In Finnforest BACO, notiunile introduse de KAIZEN au fost vehiculate inca de acum sase ani, insa introducerea metodelor noi de management a devenit posibila, cu adevarat, abia la sfarsitul anului trecut. Eram deja pe un drum catre schimbari ambitioase de tehnologie si de conceptie si aveam nevoie de un instrument mai precis care sa ne ajute in stabilirea prioritatilor si finalizarea obiectivelor propuse. Decizia de a implementa KAIZEN a survenit ca o necesitate in scurtarea cailor si a timpului de obtinere a unor efecte anticipate si dorite. Decizia de a implementa sistemul KAIZEN ne-a apartinut, dar am avut si sustinerea companiei-mama care ne-a incurajat si ne-a dat acordul pentru aceasta investitie.
Schimbarile datorate KAIZEN au inceput sa fie vizibile dupa primele doua luni. Procesul continua si urmareste ca modificarile sa survina in ritm constant.
Abordarea imbunatatirii in KAIZEN este graduala si constanta, ea implica toate ideile de imbunatatire ale organizatiei inaintea oricarei investitii financiare. In alte sisteme de management doar cativa "campioni" sunt selectati; in KAIZEN toata organizatia este implicata.
In managementul KAIZEN(R), eforturile sunt orientate in primul rand catre oameni si apoi catre tehnologie. Filozofia noastra de business s-a schimbat – de la "darama si reconstruieste" la "mentine si imbunatateste".
De la analiza rezultatelor s-a trecut la analiza si imbunatatirea procesului care a condus la acele rezultate.
Echipa, ca element de baza al organizatiei, s-a dezvoltat si a devenit dintr-o notiune teoretica-o realitate, schimband mentalitati si aducand laolalta resurse mai mari decat am anticipat vreodata.
Fara indoiala, schimbarea de la stilul de management traditional "comanda si controleaza" la abordarea KAIZEN, cu implicarea si "imputernicirea" angajatilor, nu e lipsita de obstacole. Dar invingerea rezistentei la schimbare atat a middle managementului, cat si a muncitorilor a fost cheia succesului in asimilarea KAIZEN in organizatie. Romanii sunt excelenti in rezolvarea problemelor prin contra-masuri, orientate spre eliminarea efectelor, nu spre eliminarea cauzelor problemelor. Identificand acest mod de lucru drept o pierdere, am reusit sa imbunatatim productivitatea in sectoarele de baza cu 20%.
Prin implementarea KAIZEN, am demonstrat ca o investitie in Romania are aceleasi sanse de succes si performanta ca oriunde in lume. Clientii nostri au mai multa incredere in fabrica din Romania si in organizatia care o sustine.
Implicand toti oamenii si constientizandu-i asupra rolului fiecaruia in succesul afacerii am reusit sa fim mai eficienti decat concurentii din piata. Am inceput sa luam masuri inainte de aparitia crizei, iar efectele masurilor noastre s-au suprapus peste efectele crizei, diminuindu-le aproape catre zero in toate aspectele legate de productie.
KAIZEN ne-a invatat ca mai intai sa ne provocam imaginatia pentru a mentine si pentru a imbunatati continuu procesele si abia apoi sa decidem noi investitii.
Kaizen pentru mine este sinonim cu "learning to see". KAIZEN m-a ajutat sa vad altfel si procesele si pierderile.
Spiritul olimpic aplicat in economie
Dr. Ing. Julien Bratu, Directorul Institutului KAIZEN Romania
Institutul KAIZEN si-a deschis filiala din Romania in anul 2004. A fost initiativa noastra sa fim prima filiala infiintata in Europa Centrala si de Est a Institutului KAIZEN Global. Am avut doua motive. In primul rand, stilul de management KAIZEN(R) – LEAN, ca management al imbunatatirii continue a performantei ni s-a parut cel mai reprezentativ management al secolului XXI, el fiind adoptat, in general, de companii-lider in domeniile lor de business. In al doilea rand, tehnologia de management KAIZEN(R) rezolva cu succes principalele "suferinte" ale companiilor si institutiilor romanesti, fata de exigentele UE si anume: calitatea produselor, eficienta proceselor si responsabilitatea in procesul muncii.
Managementul KAIZEN(R) inseamna invatare continua, cresterea continua a valorii unui angajat, loc de munca, activitate, companie, prin eliminarea pas cu pas a pierderilor, exceselor si discontinuitatilor.
O frumoasa metafora a spiritului KAIZEN este <
Nu demult, am fost contactat de presedintele unui grup industrial romanesc, "disperat", dupa spusele Domniei sale, de necompetitivitatea produselor proprii in fata concurentei, in special a celei venite din China. Dupa 18 luni de "terapie KAIZEN" continua in fabrica respectiva, nu numai ca aceasta a supravietuit, dar productivitatea s-a triplat, salariile au crescut cu 40%, iar timpul total de realizare a produsului (Lead Time) a scazut de la 105 zile la 21 minute! Aceste rezultate s-au obtinut fara investitii majore. Mai mult, in urma santierelor 5S, aplicate inca din primele sase luni, compania a castigat 500.000 de euro, utilizati apoi pentru ameliorarea mediului de lucru in hala de productie. Insa poate cea mai importanta reusita este cresterea vitezei de raspuns la cerintele clientilor si presiunile concurentei, care sa-i permita companiei adaptarea si dezvoltarea.
As spune ca, in perioada de criza economica, liderii lucizi si capabili de actiune redescopera avantajele Managementului KAIZEN(R). Acesta este un instrument puternic de imbunatatire a calitatii si de reducere a costurilor generale ale companiei.
Concret, de curand am realizat un santier "KAIZEN(R) – Lean Green" cu durata de o saptamana, intr-o companie cu consumuri energetice ridicate. La finalul acestuia, reducerile de 30% la consumul de utilitati au fost vizibile si pentru manageri si pentru angajati.
Educatia KAIZEN a adus plusuri si in profilul meu personal, privind creativitatea, perseverenta si respectul fata de fapte. Am mers mai departe si, impreuna cu colegii, in acest an, am pus bazele "KAIZEN by Harmony", ca abordare unitara, pe baza principiilor KAIZEN, a dezvoltarii performantei individuale a angajatilor, in armonie cu cea a organizatiei. Santierele acestui nou model au adus clientilor nostri rezultate remarcabile in cresterea motivatiei personalului pentru imbunatatire.
Corolar
Practicarea Managementului KAIZEN(R) nu se limiteaza la spatiul japonez sau la un domeniu anume. Nu necesita tehnologii sofisticate, nici proceduri complexe, nici echipamente scumpe. Pe cat de simplu, pe atat de eficient, Managementul KAIZEN(R) mizeaza pe ideea imbunatatirii continue a proceselor pentru a obtine cresterea productivitatii, a calitatii si a profitului. Orice companie, indiferent de marimea si obiectul sau de activitate, se poate bucura de beneficiile KAIZEN, cu conditia sa-i urmeze pasii corecti si sa-i aplice corect procesele.