Singurătatea CEO-ului. „Ceilalți lupi m-ar sfâșia, dacă ar ști că urletul meu e, în realitate, un plâns” – Octavian Paler

Directorii generali (CEO’s) și directorii executivi spun că cea mai mare problemă cu care se confruntă este singurătatea, lipsa cuiva cu care să vorbească despre provocările lor cele mai dure. Într-un sondaj Snapshot din 2012, peste jumătate dintre directorii generali au spus că au senzația de singurătate și mai mult de 60% spun că faptul că se simt singuri la serviciu le-a afectat performanța.

Thomas Saporito, (fost CEO, în prezent consultant; cunoscut ca expert în «CEO succession») afirmă, potrivit HBR (Harvard Business Review), că „mulți directori executivi sunt afectați de sentimente de izolare”.

Poate fi dificil pentru un CEO să vorbească despre problemele cele mai mari și temerile cele mai profunde cu subordonații iar prietenii din afara organizației ar putea să nu înțeleagă provocările lor. Împărtășirea deschisă a îndoielilor pe care un CEO le are poate provoca zvonuri într-o firmă. Adevărul și mai trist este că mulți lideri sunt abandonați atunci când au nevoie. Într-o zi pot fi pe cai mari iar a doua zi pot rămâne șomeri. Iar când se întâmplă acest lucru, mulți lideri au văzut că „prietenii” lor dispar.

Jamie Dimon, CEO-ul J.P. Morgan s-a confesat că, atunci când l-au concediat de la Citigroup în 1998, singurii oameni care l-au susținut au fost familia, prietenii din liceu și cei din facultate.

Au fost în situații similare mulți directori generali de la noi. „Familia și prietenii au fost un sprijin permanent pentru mine, în fiecare din perioadele «de cădere». Dar tot în astfel de perioadă primești și o altă lecție dură…atunci când nu mai ești «pe val » devii neinteresant și țintă de povești pentru mulți dintre oamenii pe care i-ai considerat prieteni la un moment dat” a declarat pentru Revista CARIERE Liviu Stoleru, CEO-ul producătorului de cărămizi Cemacon.

Mulți lideri încearcă să remedieze problemele fără a cere ajutor. Fără confidenți care să le ofere perspectivă în situații de criză, este foarte ușor să ia decizii proaste sau să complice problemele.
Aceasta este situația în care au nevoie de cei cu care au construit relații de încredere pe o perioadă mai lungă.
Nu există nicio „rețetă” pentru singurătatea liderului deoarece e nevoie de timp pentru a crea o rețea puternică de sprijin.
„Această afirmație îmi amintește de o colegă care a fost promovată pe poziția de director general și ne spunea că odată cu această mișcare simte că și-a pierdut «dreptul» de a sta cu noi la țigară. Atunci când venea în locul unde noi aveam discuții informale, de multe ori se lăsa liniștea, iar ea știa cum era să fii și acolo. Cred, totuși, că această singurătate a directorilor generali este legată de faptul că nu pot împărtăși cu subordonații toate preocupările, frământările și posibilele scenarii. Pe de o parte pentru că ar afecta idealizarea și pe de altă parte pentru că ar putea produce îngrijorare și nesiguranță și, în consecință, demotivare. Cu atât mai mult într-o cultură ca a noastră unde «șeful» trebuie să fie un autocrat benevolent (vezi Hofstede – Power Distance)”, declară Carmen Mardale fost director de HR, în prezent coach și trainer.

„Nu știu dacă e vorba de lipsa relațiilor de încredere, ci, așa cum spuneam, de imposibilitatea de a împărtăși aspecte importante care îi frământă și de a se arăta vulnerabili. Într-o oarecare măsură aceasta li se întâmplă liderilor și cu cei apropiați – e delicat să meargă și să-i împovăreze cu tot felul de lucruri pentru care oricum nu prea pot face nimic. Nevoia de intimitate interpersonală este una pe care o simțim pe tot parcursul vieții și nu există om care să nu se teamă de pierderea ei. Toți oamenii se nasc cu nevoia de apropiere și tandrețe. Singurătatea are la bază nevoia de intimitate. Oamenii ajung să se cunoască pe ei înșiși în relațiile sincere pe care le au. Rollo May spune că oamenii își înțeleg propria realitate din ce le spun ceilalți și din ce gândesc despre ei. În singurătate, oamenii se simt pierduți și le e greu să discrimineze între subiectivitatea proprie și obiectivitatea lumii exterioare. Nu mi-aș permite să dau sfaturi, dar până la urmă, rolul profesional este doar unul dintre rolurile pe care le are o persoană. Dacă ajungi să te simți singur (ă) nu cred că este neapărat legat de serviciu” adaugă Carmen Mardale.

Suntem prieteni la serviciu?

Un sondaj Gallup oferă companiilor 12 întrebări ale căror răspunsuri pot forma o imagine despre angajamentul salariaților la locul de muncă. Una dintre aceste întrebări este „Aveți un prieten bun la locul de muncă?”

„Eu zic că ne putem numi prieteni la serviciu. Pentru a exemplifica ne putem întoarce la ceea ce spunea Aristotel despre prietenie. El descria trei forme de prietenie – cea bazată pe plăcere în care celălalt / cealaltă reprezintă o sursă de plăcere, cea bazată pe interes în care fiecare are un beneficiu și prietenii pe care îi iubim doar pentru ce sunt ei. Aristotel spune că aceasta este cea care durează. Cred că la serviciu putem întâlni toate aceste forme de prietenie. Până la urmă serviciul este un alt loc unde întâlnim oameni. Ține de fiecare în parte.”, este de părere Carmen Mardale (*foto) fost director de HR, în prezent coach și trainer.

„Dacă vorbim de Gallup, și tind să-i cred fiind un studiu pe care l-au făcut timp de 50 de ani în 150 de țări, ei spun că relațiile funcționează ca un buffer (tampon) în vremuri grele ajutând la buna funcționare a sistemului cardiovascular și diminuând nivelul de stres.
Tot ei afirmă că avem nevoie de 6 ore de socializare pe zi. Din studiu reiese că un angajat care îl are pe cel mai bun prieten la serviciu este de 7 ori mai implicat (engaged) în munca pe care o face, gestionează mai bine clienții, munca pe care o face este de mai bună calitate se simte mai bine și are mai puține șanse să se rănească la serviciu. Un studiu MIT a descoperit că ușoara creștere a coeziunii sociale duce la mari creșteri în productivitate. Cei care au 3-4 prieteni apropiați la serviciu sunt mai sănătoși, se simt mai bine și sunt mai implicați. Cei care nu au, suferă de plictiseală, singurătate și chiar depresie” adaugă Carmen Mardale.

Liviu Stoleru este la al doilea mandat de manager la Cemacon. Este managerul de criză care a acceptat o funcţie de CEO într-o companie acolo unde mulţi manageri ar fi fost precauţi. În 2010, i s-a propus să preia conducerea unei companii aflate la un pas de insolvenţă. A acceptat, a lansat şi a coordonat cea mai amplă reorganizare de business a unei companii româneşti, care a ajuns să fie una dintre cele mai competitive din piaţa de zidărie, din România. În 2014, în urma performanţelor înregistrate în primii săi ani de mandat, Consiliul de Administraţie a decis prelungirea mandatului lui Liviu Stoleru cu încă patru ani, iar miza este dublarea afacerii.

Liviu Stoleru a povestit pentru Revista CARIERE că „din nefericire, sau din fericire”, cariera sa profesională a avut parte și de momente mai puțin plăcute, dar după ce a trecut prin acele momente e convins că succesul deplin îl trăiești doar dupa ce înveți ce gust are eșecul. „Atunci când nu mai esti «pe val» devii neinteresant și ținta de povești pentru mulți dintre oamenii pe care i-ai considerat prieteni la un moment dat”.

Liviu Stoleru spune că are în jurul său „buni sfetnici” pentru că nu ezită să îi provoace cu tot felul de scenarii nebunești, iar ei, potrivit afirmațiilor sale, „nu ezită să intre în joc”…„Nu ezit să îmi exprim deschis temerile sau chiar fricile, iar ei nu ezită să caute soluții, acolo unde eu nu le mai găsesc… Și nimeni nu consideră că anumite temeri sau blocajul în a găsi soluții, te transforma într-un lider slab…”.

„Rețeta” lui Liviu Stoleru

*Dacă te înconjori de oameni în care ai încredere, atât profesional, cât mai ales din punct de vedere al caracterului, cu care îți face plăcere să lucrezi, nu ai cum să te simți singur și nici nu ai cum să dai greș.

*Oamenii te urmează și te poți baza pe ei în momentul în care sunt tratați cu respect, simt că le sunt valorizate ideile și munca, își înțeleg rolul și impactul muncii în organizație și sunt remunerați corect. Atunci cred în companie și poți atinge împreună cu ei ținte incredibile.

*Un om nu va sta alături de tine și nu îți va fi loial dacă îi dai doar un salariu. El are nevoie de încredere, de provocare și trebuie să se simtă fericit în mediul în care se află. Iar atunci, nici managerul acelui om nu se va simți singur și izolat.

*Izolarea nu este a managerului, este a omului. Izolarea și singurătatea nu vin ca urmare a competențelor profesionale prea mari sau prea mici. Ele apar ca urmare a lipsei de inteligență emoțională a oamenilor, care sunt în funcții de management, dar care uită că în jurul lor nu sunt mașini, ci tot oameni. O mașină funcționează bine pe termen lung, dacă o alimentezi cu energie și ai un program bun de mentenanță. Dar este o doar o mașină.

****
O cercetare a psihologului clujean Daniel David arată că „românii au încrederea scăzută în oameni, fapt care duce la o lipsă de cooperare pentru acţiuni colective în beneficiul comun, şi tendinta de distorsionare a realității prin exagerarea atât a pozitivului (prin emoţionalitatea ridicată), cât şi a negativului (prin scepticism sau cinism)”. (Lucrarea „Psihologia poporului român. Profilul psihologic al românilor” a fost publicată în 2015 ).

***Sursa: Harvard Business Review