Vine relocarea! Sunteti pregatiti?
1. Cu ce tip de probleme se confrunta departamentul de resurse umane atunci cand, din ratiuni economice, consiliul de administratie hotaraste sa inchida o unitate de productie/o filiala dintr-o localitate si sa deschida o alta, in alta localitate?
Dorin Grigorescu – Director Resurse Umane, Kraft Foods Romania: Cand sediul firmei este in Bucuresti, fabrica la Brasov, iar forta de vanzare raspandita in toata tara, de multe ori apare nevoia de a transfera angajati dintr-o parte in alta a tarii. Totul depinde de acceptarea relocarii de catre salariat, dar conteaza foarte mult modul in care compania abordeaza acest subiect. Acest tip de mutari fac parte din planul de dezvoltare a angajatului, se sprijina pe discutiile de cariera care au loc periodic intre sefi si subordonati si, astfel, sunt cunoscute si agreate cu ceva timp inainte. Pentru mutarile in tara exista proceduri care ii sprijina pe acei angajati care accepta sa se relocheze.
Cristina Paveliu – HR Director, Saint-Gobain South-East Europe:
Una dintre problemele intampinate in cazul relocarii in orasele mici si neatractive, este data de valoarea pachetului salarial: perceptia angajatului este ca ar trebui sa primeasca un pachet mult mai mare in vreme ce angajatorul se raporteaza la costul fortei de munca din orasul respectiv. In general, ca strategie, se merge pe ideea aplicarii acelorasi structuri salariale pentru pozitiile manageriale, astfel incat sa se elimine pe cat posibil aceste discrepante; o astfel de solutie este extrem de eficienta in cazul firmelor mari din domeniul FMCG, insa in cazul firmelor industriale, cu pozitii manageriale relativ putine in schema, reprezinta un cost semnificativ mai mare si destul de greu de "digerat". Un element de relativa noutate il aduce relocarea familiei; s-a observat ca daca angajatorul reuseste sa aduca in locatia respectiva nu numai angajatul, ci si membrii familiei acestuia, sansele de succes pe termen lung sunt mult mai mari. Astfel, companiile pot oferi asistenta in identificarea unui loc de munca pentru partener la un alt angajator din zona.
3. Exista posibilitatea ca problemele cu relocarea sa fie anticipate. De cat timp are nevoie departamentul HR pentru a pune la cale o strategie de relocalizare? Cat timp si ce resurse implica ea? HR-ul o face?
Dorin Grigorescu – Director Resurse Umane, Kraft Foods Romania: Atat pentru transferurile in tara cat si pentru cele internationale avem politici clare care se aplica tuturor celor vizati. HR-ul are rolul de a proiecta si implementa aceste politici, asa incat vorbim de un cadru comun de aplicare si nu de cazuri individuale.
Cristina Paveliu – HR Director, Saint-Gobain South-East Europe:
De cele mai multe ori, problema relocarii este cunoscuta cu destul timp inainte; pentru a va da un exemplu concret, in cazul proiectului greenfield de constructie a fabricii de geam float a Saint-Gobain Glass Romania, acest aspect s-a stiut cu un an si jumatate inainte. In general, construirea programului intra in sarcina departamentului de HR insa sunt implicate si resurse din departamentul Financiar si din departamentul Achizitii.
Aceasta pentru a putea implementa programe de servicii cat mai atractive pentru persoanele relocate. Apoi este nevoie de cateva luni pentru a construi o strategie de relocare eficienta. Intr-o prima faza se face o propunere, pornind de la cateva elemente-cheie, cunoscute: tipul de profesii pentru care este nevoie de relocare din alte orase, comparatia intre costul fortei de munca locale si cea relocata, situatia pietei imobiliare din orasul in care se face relocarea, situatia economica generala a noului oras (pretul bunurilor de consum, existenta unor facilitati medicale si de petrecere a timpului liber, chiar si situatia hotelurilor din zona este importanta). In functie de toate aceste aspecte se construieste propunerea unui pachet de relocare ce urmeaza sa fie oferit ca "stimulent" candidatilor propusi.
In faza urmatoare se discuta aceasta propunere la nivel de board, se analizeaza costurile, avantajele si dezavantajele acestui tip de propunere; de exemplu, se poate analiza costul pregatirii profesionale dedicate tipurilor de pozitii pentru care este necesara relocarea, fata de costul relocarii unor persoane care au deja toate competentele necesare desfasurarii activitatii la un nivel profesionist;
Ultima faza presupune discutii cu posibilii furnizori de produse/servicii, in vederea unei bune functionari a programului de relocare si implementarea propriu-zisa a programului.
4. Pentru a se conforma Directivei de Mediu a Uniunii Europene, companiile producatoare trebuie sa-si mute sediile in afara oraselor. Ce costuri de resurse umane rezulta de aici?
Cristina Paveliu – HR Director, Saint-Gobain South-East Europe:
Sunt o serie de elemente care trebuie luate in considerare aici: distanta dintre cele doua locatii, existenta fortei de munca deja calificate in noua locatie, situatia pietei fortei de munca in locatia ce urmeaza sa se inchida. De aici, costurile implicate difera foarte mult. De cele mai multe ori, in cazul pozitiilor blue collar, persoanele sunt mult mai reticente la relocare si prefera un program de outplacement in locatia existenta. Cand costul mutarii lor este mult prea ridicat, companiile prefera sa recruteze in noua locatie si sa formeze oameni "la fata locului". Au fost situatii in care chiar muncitorii care stiau ca urmeaza sa fie restructurati au sustinut training-ul noilor angajati pentru noua locatie, in conditiile in care angajatorul le oferise un program de training intensiv si, nu in ultimul rand, un program de outplacement extrem de bine pus la punct.
5. Ce avantaje si ce dezavantaje poate aduce relocarea pentru salariati?
Dorin Grigorescu – Director Resurse Umane, Kraft Foods Romania: Mutarea inseamna schimbare si nu toti oamenii sunt dispusi sa accepte schimbarea. Aceia care o accepta trebuie sprijiniti si stimulati. Tocmai de aceea ii incurajam pe angajatii nostri sa fie mobili, intrucat aceasta serveste atat obiectivelor personale de cariera, cat si companiei. O buna pregatire a oamenilor inaintea mutarii este esentiala. Ei trebuie sa inteleaga atat avantajele, cat si dezavantajele. Mutarea poate insemna avansarea in cariera sau castigarea de experienta care sa duca ulterior la aceasta, dar si un compromis legat de departarea de prieteni, membri de familie sau cercuri sociale, familiale din zona de origine.
Cristina Paveliu – HR Director, Saint-Gobain South-East Europe:
Cel mai mare avantaj pe care il promovam intens este posibilitatea dezvoltarii profesionale, lucrul intr-un mediu avansat din punct de vedere tehnologic si managerial, o cultura de companie deschisa si transparenta. De cele mai multe ori, o astfel de mutare vine si pe fondul promovarii intr-o functie atractiva, fapt ce implica pe langa aspectul motivational dat de cresterea pe scara ierarhica a organizatiei si aspectul financiar. Dezavantajele sunt date de departarea de familie, caci majoritatea celor relocati pleaca singuri, iar familia ramane pe loc, de o usoara izolare in noul oras de resedinta in ceea ce priveste viata sociala. De cele mai multe ori, salariatii aflati intr-o astfel de situatie, dedica un numar imens de ore lucrului, mergand pe ideea ca "si-asa acasa nu ma asteapta nimeni, mai bine mai stau la birou sa mai lucrez ceva". Pe termen lung, se pot produce dezechilibre serioase intre viata personala si cea de familie.