Strategie, in loc de „hire, fire & pay”!

Anul trecut ne intalneam si vorbeam despre batalia de a atrage talente, despre necesitatea de a investi in brandul de angajator si de a retine angajatii valorosi in companie, in pofida unei fluctuatii uriase. Lucrurile s-au schimbat intre timp. "In prezent", vorbim despre criza financiara, o situatie asemanata de multi specialisti cu cea care a lovit in 1929", spunea Csaba Gergely, Presedintele HR Club, in deschiderea evenimentului. Tot ceea ce a urmat, pe parcursul celor doua zile, a stat sub semnul acestei constatari, fie ca s-a numit "Talent management", "Leadership development", " HR strategic partner" sau "Change management".

S-a dus "hire, fire and pay"…

Au apus vremurile in care HR-ul era vazut ca un specialist care se ocupa de angajari, concedieri si de compensatii si beneficii. "HR-ul trebuie sa treaca la urmatorul nivel si sa fie partenerul care sustine strategia de business", a subliniat Csaba Gergely. Drept argument, s-au prezentat cateva secvente de film in care managerii generali ai unor companii multinationale si-au formulat asteptarile fata de HR. Dana Cortina, Director General la Porsche Inter Auto Romania, preciza, de exemplu, ca isi doreste ca un HR sa o ajute in momentele dificile, sa realizeze alaturi de ea strategia si sa fie un vizionar. Iar Shachar Shaine, CEO Tuborg, vorbea despre un HR "cu doua capete", care trebuie sa fie si om de finante si psiholog, totodata.

In panelul care a urmat, Marius Persinaru, General Manager la Xerox, a facut precizarea ca daca acum zece ani vorbeam despre "crestere", acum a venit vremea "retentiei". Aici intervine rolul HR-ului care trebuie sa ia in calcul si nevoia clientului, intern sau extern. "Viziunea mea despre business este structurata pe trei piloni: strategie – HR-ul trebuie sa contribuie la creionarea ei; experienta cu clientii – HR-ul trebuie sa inteleaga ce vor clientii si sa implementeze nevoile lor in strategie si cultura organizationala; HR-ul trebuie sa aleaga oamenii care se potrivesc companiei". Pentru cum sa gaseasca HR-ul calea de a oferi clientilor ceea ce isi doresc, Geoff Armstrong, fost CEO al CIPD si fost presedinte la EAPM si WFPMA, a dat ca solutie descoperirea nevoilor propriilor angajati. Acelasi lucru se cere facut si in cazul clientilor companiei. "Leadershipul si HR-ul pot face diferenta si pot transforma nevoia clientului in realitate. De multe ori insa, specialistii in resurse umane cred ca angajatii talentati si liderii asa se nasc. Nu este asa. Oamenii pot fi invatati!". Un alt speaker care a facut referire la aceasta idee a fost Shaun McCarthy, Managing Director la Human Synergistics International, care a sugerat ca valorile unei companii se observa in comportamentul liderilor. "Cultura organizatiei ii determina pe angajati sa fie implicati, iar in final, determina angajamentul clientilor".

Talent Management

A devenit aproape un reflex ca atunci cand se vorbeste despre oameni, sa se foloseasca termenul "talent". Studiul pe care Verena Hergel, Head of Marketing and Communications, WU Executive Academy, l-a prezentat participantilor n-a facut exceptie. Din el a rezultat ca 62% dintre specialistii in RU constientizeaza rolul si importanta talent managementului. Printre cele mai arzatoare probleme cu care se confrunta HR-ii, s-au evidentiat lupta pentru talente, alternativa programului flexibil si imbatranirea fortei de munca. Dar cum nu se poate face abstractie de mediul in care functioneaza organizatiile, vorbitoarea a facut referire si la principalii trei factori externi care influenteaza activitatea departamentului de resurse umane, respectiv:

• globalizarea: provocarea de a gasi angajati dispusi sa lucreze si in alte tari sau regiuni;
• schimbarile demografice: scaderea natalitatii;
• presiunea generata de asa-numitii "knowledge workers", cei care promoveaza intr-o companie de trei ori mai repede decat restul angajatilor.

In opinia lui Marc Timmerman, Executive Director of Talent Management for Europe la Hudson, discutia despre talente divide breasla in doua tabere: cea care recunoaste in mod public angajatii HIPO dintr-o companie si cea care considera ca acest comportament duce la deschiderea cutiei Pandorei: "Daca vrei sa vorbesti despre talent management trebuie sa te axezi pe angajatii HIPO. Esential este sa stiti ce vrea sa faca un angajat si pana unde vrea sa ajunga. Astfel, un HR trebuie sa gandeasca ca un om de marketing, care va retine angajatii si va risca mai mult!". Fireste ca aspectele pe care trebuie sa se concentreze un HR pentru a identifica un HIPO difera de la un nivel la altul. Daca un angajat se afla la inceputul carierei, HR-ul ar trebui sa se uite la cat de repede si de bine se descurca in situatii dificile. In cazul unui angajat aflat la mijlocul carierei, trebuie evaluata inteligenta emotionala. Si in ceea ce priveste planurile de cariera, Timmerman a facut o remarca interesanta. "Daca stabilesti pentru un HIPO un plan de cariera structurat pe trei ani, el va vrea sa il indeplineasca intr-unul singur. Pentru ca aceasta este una dintre caracteristicile lor: nevoia continua de dezvoltare". Potrivit specialistului de la Hudson, cele mai bune cai de a retine un HIPO in companie sunt: posibilitatea de a-si dezvolta cariera, cultura organizatiei, schimbarea, respectul pentru ceilalti si, abia apoi, salariul. High Potentials prefera dezvoltarea practica prin mentoring, rotatia posturilor, 360 de grade feedback, coaching si training interpersonal.

Leadership development

Ce inseamna din perspectiva HR-ului dezvoltarea leadershipului a fost subiectul prezentarii lui Donald Nightingale, Professor Emeritus la Queen's Business School din Canada. El a punctat si care ar trebui sa fie prioritatile HR-ului in aceasta privinta:

• sa contribuie, alaturi de CEO, la dezvoltarea leadership-ului;
• sa sustina managerii de linie;
• sa contribuie la crearea culturii organizationale;
• sa implementeze programe de management si dezvoltare a leadershipului.

Sectiunea a fost completata de Anca Podoleanu, HR Director la Vodafone Romania, cu cateva modalitati prin care pot fi integrate activitatile legate de talente intr-o companie: dialogul despre performanta (ce? si cum?), identificarea si masurarea potentialului, development board (de unde reies succesorii-cheie, potentialii-cheie si oamenii-cheie).

Managementul schimbarii

Dintre cei mai asteptati invitati straini ai evenimentului, Geoff Armstrong, a lansat catre audienta o idee-avertisment: s-a ajuns intr-un punct in care ceea ce functiona fara probleme in trecut in domeniul HR, acum nu mai este valabil. Competitia beneficiaza de aceleasi avantaje, iar singura modalitate de diferentiere sunt oamenii angajati. "Talentul exista si in compania voastra, printre colegii cu multe MBA-uri", spunea fostul CEO de la CIPD. HR-ul se va lovi tot mai des de asteptarile generatiei Y, altele decat cele anticipate. "Oamenii continua sa vada relatia cu angajatorul ca pe o relatie negociabila, cu beneficii de ambele parti, si nu ca pe un angajament luat pentru o perioada lunga de timp. Trebuie sa ne intoarcem la esenta problemei. Suntem prinsi in stereotipuri si este nevoie sa ne asiguram ca angajatii pe care ii avem in companie sunt implicati". Geoff Armstrong nu a venit din Marea Britanie cu o "solutie magica", in stare sa rezolve imediat problemele specialistilor. Insa le-a sugerat acestora sa faca un exercitiu si sa se intrebe ce anume ii determina pe angajati sa ramana intr-o companie si sa aiba initiative. "Trebuie sa particularizati. Aceasta se poate realiza doar daca va uitati mai mult la partea psihologica a problemei, pentru ca asteptarile se schimba mereu si nu poti sa gasesti toate raspunsurile in manuale si carti". Pentru a echilibra ecuatia, partea aplicata de informatie a fost adusa de Anca Georgescu, Chief Human Resources Officer la Romtelecom, care a facut un studiu de caz din procesul de restructurare parcurs de compania sa. Esentiala in procesul care a presupus concedierea unui numar mare de angajati s-a dovedit a fi comunicarea continua, la toate nivelurile.

Au fost doua zile dense, pline de sfaturi, pilde si indemnuri. Cu ce au plecat acasa cei 200 de HR participanti? Probabil cu mai multe idei si curaj. Li s-a sugerat sa bata mai des la usa CEO-ului si sa ceara un bine-meritat loc la masa strategilor. S-au auzit si voci care au mentionat ca, de multe ori, top managerii nu sunt deschisi la astfel de propuneri. Dar s-au inregistrat si note optimiste. Cum ar fi schimbarea de atitudine pe care se pare ca, mai nou, o imbratiseaza si managerii. Un astfel de exemplu este Francois Fourmont, Director General la Dacia, desemnat in cadrul galei de la finalul conferintei, drept "cel mai implicat top manager in actiuni de resurse umane". Premiul acordat celui mai bun proiect de management al resurselor umane a fost castigat de compania Timken, pentru programul intitulat "Intarirea capacitatii de leadership a supervizorilor".