Procedura sau constiinta muncii? o pledoarie pentru bunul simt

Evident, sistemul de evaluare-monitorizare a performantelor resurselor umane face parte dintr-un corp mai larg de politici si practici din interiorul firmei, care dau in cele din urma structura de ansamblu a managementului firmei. In evolutia fireasca a oricarei organizatii, vine un anumit moment in care nevoia de standardizare a acestei structuri manageriale incepe sa preseze, din diferite motive, subiective si obiective in egala masura.

Factori ce genereaza nevoia de standardizare
a practicilor manageriale in organizatie

Obiectivi

• Dezvoltarea organizatiei, din punctul de vedere al activitatii si al numarului de angajati;
• Concurenta stransa pe piata de profil, ce forteaza la reactii rapide si eficiente din partea organizatiei;
• Solicitari exprese din partea unor potentiali parteneri de afaceri.

Subiectivi

• Nevoia unui control permanent, strict, a tot ceea ce se intampla in firma;
• Nevoia de a adauga un plus de imagine pe piata;
• Dorinta de a face sistemul „sa mearga singur” la un moment dat.

Aceasta combinatie de factori conduce in ultima instanta la implementarea unui sistem de management si, nu de putine ori, la obtinerea unui certificat care atesta, macar pe hartie, faptul ca in organizatia respectiva activitatea se deruleaza in conformitate cu anumite standarde. Aceasta garanteaza
intr-un anume sens faptul ca produsele si serviciile oferite sunt la nivelul declarat, iar relatia cu firma in cauza se va derula in conformitate cu angajamentele luate initial.
Standardizarea proceselor manageriale ale unei firme prin introducerea unui sistem de management are multiple fatete, de la implementarile „de raft” si pana la urmarirea ultra-ortodoxa a respectarii principiilor respectivului sistem de management. In demersul nostru, vom ataca exact cele doua extreme mentionate, prin prisma efectelor pe care acestea le au atat asupra oamenilor din interiorul firmei, cat si asupra mediului extern al organizatiei.

Sistemul managerial de raft

Conceptul de „sistem managerial de raft” isi propune sa defineasca acele organizatii in cadrul carora exista, la nivel declarativ, o orientare spre un management riguros, cu procese bine puse la punct, dar cu lacune foarte mari in ceea ce priveste functionarea acestora in realitate. Iata care sunt caracteristicile acestui sistem, alaturi de efectele sale negative asupra mediului intern si extern:

Caracteristici

Lucrurile stau foarte bine pe hartie, exista proceduri, reguli si norme, pe care insa nu le respecta nimeni, nici macar managementul de varf. Implementarea sistemului de management s-a facut cu scopul de a aduce un plus de imagine pe piata, fara a se urmari o imbunatatire reala a activitatii interne. Implementarea nu s-a realizat cu sprijinul celor din interior, care inteleg bine natura activitatii si pot aduce imbunatatirile corespunzatoare, ci doar prin consultanti externi, ce nu reusesc sa adapteze structurile cadru la realitatea firmei.

Efecte asupra mediului intern

Sistemul de management ramane strain angajatilor, care nu simt nici o diferenta intre starea de dinainte si cea ulterioara „schimbarii”. Exista, insa, in permanenta asteptari nejustificate din partea sistemului, inert, de altfel – atunci cand lucrurile nu functioneaza, lumea este mirata si se intreaba: De ce nu merge, doar avem o certificare? De multe ori, apelul la proceduri, reguli sau norme este intamplator si discriminatoriu, fapt ce genereaza frustrare atunci cand procedura este scoasa din raft doar in anumite momente si doar pentru a justifica o actiune sau alta a managerilor.

Efecte in relatia
cu mediul extern

Presupusele imbunatatiri sunt diseminate pe piata, generand la nivelul acesteia asteptari conforme cu standardele declarate, dar care nu vor fi implinite. Invariabil insa, piata remarca „frauda” mai devreme sau mai tarziu si o sanctioneaza, astfel incat exista riscul sa dispara chiar si girul de incredere existent initial, inaintea „imbunatatirilor” efectuate.

Sistemul managerial ultra-ortodox

La fel de nociva ca si varianta anterioara este aceea in care managementul firmei se straduieste din rasputeri sa creeze o structura manageriala monolitica, indestructibila, o „corabie” autosuficienta, capabila sa navigheze singura si avand autonomie totala. Deosebirea dintre cele doua extreme este ca, in primul caz, nenorocirea trebuie asteptata din exterior, in timp ce, in al doilea caz, ea va veni din interiorul firmei. Sistemul managerial ultraortodox seamana cu un cal troian, ai carui artizani sunt chiar beneficiarii: atat de mari sunt stradaniile pentru a importa, crea si mentine in interior procese si practici standard, incat acestea se intorc la un moment dat impotriva fauritorilor. Iata cateva dintre caracteristicile sale, alaturi de efectele pe care le produce (vezi tabelul urmator).

Atat absenta unei anumite rigori interne si coerente manageriale, cat si insistenta excesiva de a face „management” cu orice pret conduc la dezechilibre ce afecteaza organizatia. Se discuta mult despre disciplina si eficienta manageriala, dupa cum la fel de mult sunt blamate firmele din categoria amintita mai sus, desi este posibil ca acelea sa aiba sanse mai mari de supravietuire decat cele obsedate de faurirea managementului perfect.

Caracteristici

Procedurare stricta la toate nivelurile. Se incearca inclusiv procedurarea exceptiilor. Toata lumea este implicata si integrata in sistem. Abaterile si neconformitatile sunt minutios documentate. Sloganul preferat este „imbunatatirea continua”, astfel incat se „cerceteaza” in permanenta variante de optimizare a managementului firmei. Rigoarea procedurala ajunge sa reprezinte dezideratul ultim.

Efecte asupra mediului intern

Angajatii se deresponsabilizeaza treptat in urma automatismelor exagerate create in interior. Fiecare se ascunde in spatele hartiilor si, in final, ajunge sa nu-si mai asume rezultatele propriei activitati. Dificultatea cu care se misca lucrurile genereaza apatie si dezinteres, iar distanta mare dintre propunerea unei actiuni si implementarea ei duce treptat la scaderea increderii in firma. Comunicarea devine greoaie din cauza nodurilor multiple care trebuie parcurse. Totul fiind bine stabilit si stiut dinainte, dispare elementul-surpriza necesar mentinerii unei stari de prospetime in cadrul firmei.

Efecte in relatia
cu mediul extern

Fiind extrem de concentrata asupra optimizarilor interne, organizatia risca sa piarda contactul cu lumea inconjuratoare, cu piata. La extrema, firma refuza sa ia in considerare semnalele negative venite din exterior, fiind in continuare convinsa ca se afla pe drumul cel bun.

Ce-i de facut?

Ne confruntam cu doua mari tipuri de atitudini „manageriale” la nivelul societatii economice din Romania:

1. Managerii de raft au tendinta de a trata cu condescendenta aproape tot ce inseamna teorie si practica manageriala, catalogandu-le mai mult sau mai putin drept „prostii” si bazandu-se pe „flerul” lor;

2. Misionarii, cei care cred cu inversunare in „biblia mangementului”, preocupati de gasirea pietrei filosofale la nivelul acesteia.

Daca ultimii aproape ca reusesc sa ingroape constiinta muncii, primii cu greu isi pun problema de a o scoate cumva la lumina. Prin urmare, solutia pare sa fie, inca o data, la mijloc. „Managementul” bunului simt pe care il propunem presupune o abordare relaxata a problemei: pe de o parte este indicata demitizarea managementului de tip vesta antiglont, pe de alta parte raman necesare elementele de structura si coerenta, care insa nu trebuie sa conduca la ruperea de realitatea inconjuratoare. In acest sens, putem vorbi de un cocktail rezultat prin amestecarea a trei elemente, in urmatoarele proportii: 1/4 stiinta, 1/4 experienta si 2/4 bun simt.

Dintre cele trei elemente, bunul simt reprezinta liantul care face legatura intre cunostintele teoretice si experienta obtinuta in urma practicii si mentine echilibrul atunci cand avem tendinta de a ne baza fie pe o extrema, fie pe cealalta.