Muncim mai mult, chiar si pe aceiasi bani

Printre fenomenele subsecvente crizei, disponibilizarile au atras dupa ele unele deficite de munca. Pentru a le acoperi, mai mult sau mai putin oficial, angajatii pastrati in companii au mostenit responsabilitatile celor concediati, in cele mai multe cazuri, fara a beneficia de vreo marire de salariu.

Cristina Caramizaru, Resourcing & Talent Manager la Smartree Romania, a intalnit astfel de cazuri prin intermediul clientilor companiei. „S-a dictat la nivel global «freeze headcount» si, automat, cinci oameni au fost nevoiti sa plece. Conturile lor au fost preluate de cei ramasi. Target-ul pentru vanzari fusese marit cu 20% fata de anul anterior. Drept urmare, cativa angajati au plecat, iar cei care au ramas le-au preluat task-urile si clientii, fara nici o crestere salariala sau bonusare. De asemenea, nu a existat nici o schimbare oficiala a fisei de post”.

Este drept ca in multe companii incarcarea cu sarcini suplimentare se intampla si in anii trecuti. Diferit este acum contextul in care are loc acest lucru si maniera in care li se solicita angajatilor supraincarcarea. „Nu cred ca este o problema sa preiei responsabilitati noi, important este cum se intampla asta si cum esti pregatit de catre seful direct sa o faci. In conditiile in care esti pus sa preiei ceva nou, peste ceea ce ai de facut, este important sa existe: clarificarea noului cadru de lucru, o intelegere a modului in care se schimba procesele de munca, certitudinea ca poti gasi ajutor macar la seful direct, posibilitatea de a avea o perioada de acomodare, in care sa poti invata din greseli, si, nu in ultimul rand, o recunostere formala sau informala a efortului pe care il depui in plus”, sustine Luiza Banyai, HR Director la Smartree Romania.

Pe de alta parte, cu scopul cresterii eficientei si alinierii la noile obiective de business si ca urmare a reorganizarii interne, s-a impus si redefinirea rolurilor. Este si cazul companiei Credit Europe Bank, unde una dintre pozitiile care a suferit schimbari a fost aceea de Manager Relatii cu Clientii. In esenta, omul de pe acest post a ramas tot interfata cu clientul, doar ca trebuie sa acopere si alte responsabilitati.

„Anterior, se concentra pe prospectarea pietei, vanzare si cresterea portofoliului de clienti. Acestea s-au diminuat si au lasat loc colectarii restantelor, mentinerii portofoliului de clienti si consolidarii relatiei cu clientii existenti. Comunicarea si relationarea cu clientii constand in principal in transmiterea de informatii si consiliere in luarea unei decizii, a trecut la consiliere pentru clienti pentru ca acestia sa nu ajunga in dificultate si gasirea de solutii practice pentru situatiile specifice in care se afla fiecare dintre acestia”, explica Anneliese Anghel, Head of Human Resources, Credit Europe Bank.

O alta schimbare de rol, inregistrata in aceeasi companie, a fost orientarea analistilor de credite (tinand cont de profilul fiecaruia) catre alte departamente care aveau pozitii vacante: Operatiuni, Colectare, Call Center. „In felul acesta, nu a mai fost necesara recrutarea din exterior, ci am putut ocupa o mare parte dintre pozitiile vacante cu angajati performanti si cu potential care, cunoscand cultura organizationala a companiei, s-au putut adapta mult mai repede”, subliniaza Anneliese Anghel.

In cazul companiei Aviva, astfel de schimbari interne sunt folosite pentru a se obtine o imagine de ansamblu asupra strategiei existente. Managerii sunt incurajati sa re-evalueze indeplinirea propriilor obiective, astfel incat sa gaseasca impreuna cu echipele lor procese inovative si metode noi pentru a-si eficientiza activitatea. „Un concept utilizat in cadrul Aviva la nivel global este Pack Light – Pack Right. Conceptul este imprumutat din performanta alpinistilor care aleg sa puna in rucsac doar acele obiecte care le sunt cu adevarat de folos, fara sa aiba un exces de greutate. Cu alte cuvinte, vrem sa auditam permanent responsabilitatile si ingrijorarile de zi cu zi, pentru a ne asigura ca eliminam ceea ce nu este esential pentru obtinerea rezultatelor asteptate. O astfel de reorganizare te ajuta sa analizezi fiecare rol din companie si sa fii sigur ca esti echipat cu tot ceea ce este important cu adevarat”, precizeaza Valentina Ilie Goga, HR Manager la Aviva Romania.

In momentul in care unii angajati au plecat din compania Xerox sau au fost promovati, sarcinile acestora au fost preluate de alti colegi sau s-a apelat la servicii de externalizare.
„De exemplu, cand un coleg care se ocupa de administratia birourilor si a flotei de masini a decis sa plece in alta companie, am realocat o parte dintre responsabilitatile sale administrative si am extins serviciile de externalizare a flotei de masini. Pot sa dau si un exemplu personal. Cand directorul regional responsabil de Lean Six Sigma a fost promovat am decis sa nu mai aducem pe altcineva pe post si am preluat eu aceste responsabilitati la nivel managerial”, spune Simona Simion-Popescu, Human Resources& LSS Business Transformation Director, Xerox Central EasternEurope, Israel& Turkey (CIT), Xerox Romania si Rep. Moldova.

Daca anul trecut, vorbeam despre concedieri si reduceri de costuri, anul acesta, cuvantul-cheie este schimbare. Cei mai multi angajati au inteles ca nu pot trai cu nostalgia vremurilor bune si ca daca vor sa supravietuiasca in „noua lume” trebuie sa se schimbe. Asa se explica si agitatia din companii, care adapteaza pozitiile si functiile, procesele si procedurile la noile conditii de piata.

Modificarea responsabilitatilor unui angajat are impact diferit asupra moralului, in functie si de urmatorii factori:

• deschiderea si capacitatea sa de a accepta ca intregul context economic este diferit si ca organizatia va actiona diferit;
• analiza echilibrata a situatiei, pentru a vedea si lucrurile bune, nu numai jumatatea goala a paharului (sau paharul complet gol);
• optimismul ca din orice situatie dificila se poate gasi o cale de iesire;
• disponibilitatea de a renunta la trecut, cu tot ceea ce a reprezentat el, pentru a construi in viitor.