Interviul la plecare (Exit interview) o modaliate de reducere a fluctuatiei, folosind chiar informatiile de
Pentru a propune schimbarea in sensul optim avem nevoie de informatii referitoare la modul in care mediul de lucru este perceput de catre angajati. Desigur, nu este usor. Cum, in Romania, HR-ul este la inceputurile sale, nu in orice companie cultura organizationala este suficient de solida pentru a se preta la ceea ce denumim internal survey. Aflati in aceasta situatie, putem apela la varianta 2 – "Interviul la plecare" (Exit interview). Aceasta discutie cu un angajat care paraseste compania are rolul de a identifica anumite disfunctii, probleme, care nu sunt intotdeauna constientizate de catre angajator.
Asadar, printr-un proces destul de simplu si cu un efort minim putem avea o imagine despre modul in care compania este perceputa. Atunci cand oamenii sunt pe "picior de plecare", devin mai sinceri si mai deschisi in ceea ce priveste comunicarea in organizatie, politicile companiei, relatia cu sefii, parerile celorlalti angajati si alte aspecte care o data cunoscute si imbunatatite, pot avea rol de retentie, nu de declansator de fluctuatie. Poate fi identificat nu numai ceea ce trebuie imbunatatit, dar si ceea ce trebuie pastrat.
Pentru obtinerea acestor informatii, trebuie intervievate persoanele care parasesc compania de bunavoie (prin acordul partilor sau demisie); cei demisi nu vor putea sa-si infranga resentimentele si sa participe cu obiectivitate la discutie.
Conversatia trebuie condusa de catre Departamentul Resurse Umane, ca parte neutra, fara prezenta sefului direct, care ar putea inhiba angajatul intervievat. In incercarea de a pastra coerenta si consistenta discutiei, se poate utiliza un formular/chestionar scris, in care sa existe intrebari structurate ce vizeaza aspecte cheie. De exemplu, se poate porni de la o lista de indicatori pentru care se concep cateva intrebari: pentru a se afla perceptia despre cultura organizationala, o intrebare poate fi "Ce valori ai invatat sa apreciezi in cadrul companiei?" sau "Cum ai descrie unui prieten aceasta firma?". De retinut este faptul ca o data conceput, acest instrument nu trebuie modificat, altfel nu vom avea o imagine consistenta. Se pot utiliza 15-20 intrebari deschise sau inchise (prea multe intrebari pot determina o rata mare in necompletare); pentru acestea din urma, se poate folosi o scala de patru calificative, evitand in acest mod alegerea variantelor de mijloc. Pentru succesul acestui proces, informatiile mentionate in chestionar trebuie clarificate iar, in discutie; bineinteles, asigurarea anonimatului este necesara pentru franchetea raspunsurilor.
Tot acest efort este in zadar daca la finalul discutiei nu sunt trasate niste concluzii si daca informatiile dobandite nu sunt analizate si transmise mai departe. De asemenea, o analiza periodica la sase luni-un an poate evidentia factori comuni ce determina fluctuatia de personal si, in acelasi timp, progresele pe care o companie le-a realizat in incercarea de a remedia anumite aspecte.
Manevrarea si folosirea corecta si inteleapta a informatiilor obtinute prin "interviul la plecare" vor rezolva problemele si disfunctiile cu impact direct asupra retentiei angajatilor.