HR-ul – rol strategic in managementul schimbarii

Ce factori pot initia schimbarea la nivel de
organizatie?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: De cele mai multe ori, schimbarea este
initiata de top-management sau de actionarul majoritar, in urma unor semnale
venite din organizatie, din mediul organizational sau ca urmare a unor schimbari
majore aparute in actionariat sau in strategia actionarului majoritar.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Depinde despre ce tip de schimbare
vorbim: schimbarea determinata de forte externe, unde controlul asupra planificarii,
executiei si naturii acesteia este practic …inexistent sau de schimbarea
„planificata" unde cei implicati direct si indirect pot dezvolta o strategie, cand
exista si oportunitatea de a controla schimbarea in sine. Nu conteaza in ce
ordine scrii literele intr-o „porpotizie" atata vreme cat prima si ultima litera
sunt unde trebuie… Cam asa si cu schimbarea. De cele mai multe ori, nu este initiata,
declansata, ci se intampla continuu, doar ca uneori ciclul respectiv este mai
mult sau mai putin vizibil. Ceea ce poate declansa la nivel organizational un
nou ciclu poate fi, spre exemplu, trecerea de la decizii individuale la decizii
de grup. Acesta ar fi un factor important, faptul ca organizatia in sine
evolueaza, backgroundul economic, politic, social etc se schimba si deciziile
nu sunt luate de lideri individuali, ci de grupuri reprezentative. Un alt
factor determinant este nevoia de oportunitati noi, indiferent ca vorbim de o
preluare de firma, de un rebranding sau de o reducere de costuri.

In organizatia dv. a fost cazul?

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Am trecut prin organizatii diverse si intotdeauna
cand s-a schimbat managementul au avut loc schimbari la niveluri diferite, fie
ca se dorea imbunatatirea sistemelor de securitate si a confidentialitatii, fie
cresterea procentelor de „customer satisfaction " sau se trecea de la o cultura
organizationala la alta.

In care dintre etapele procesului de schimbare,
GM-ul imparte raspunderea cu HR managerul?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: In toate; nu cred ca poate fi imaginat un
proces de schimbare fara implicarea managerului de HR si/sau a liderului
informal al personalului.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Depinde daca HR-ul are putere decizionala
sau nu. Intr-un areal profesional ar trebui sa existe o dihotomie intre HR si
GM, iar HR-ul sa fie implicat la toate nivelele.

Care ar trebui sa fie rolul managerului de resurse
umane?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Din punctul meu de vedere, schimbarea se
opereaza pe trei paliere: strategic, al proceselor si uman. Din acest motiv,
directorul de HR este un
personaj-cheie in echipa care initiaza, implementeaza si monitorizeaza
procesul de schimbare. Totusi rolul sau nu trebuie absolutizat; fara o sustinere
permanenta si consecventa si fara o corelare cu top managementul sau cu actionarul
majoritar, el nu poate genera schimbarea.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Rolul managerului de RU ar trebui sa fie
strategic! Eu am lucrat pe discriminare rasiala – firma respectiva angaja peste
30 de nationalitati… Ca atare, chiar daca nu am putut schimba modul in care gandeau
oamenii, am schimbat modul lor de a actiona.

Cum se comunica schimbarea la nivel de organizatie
si cum se tine sub control factorul emotional?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: In general, schimbarea este initiata in
organizatii osificate, care o percep ca pe o amenintare, astfel ca ea trebuie
prioritizata, apoi comunicata transparent si pozitiv; de asemenea, trebuie sustinuta
consecvent atat de liderii formali, cat si de cei informali din organizatie.

Ona Fortu: Nu se fac promisiuni care nu pot fi respectate.
Rolul celui care comunica nu este sa impuna, ci sa explice, sa interpreteze
obiectiv si sa faciliteze. Este nevoie de multa transparenta si de comunicare
orizontala. E un efort de echipa, adresat catre reactia individuala a fiecarui
angajat. Pentru aceasta este nevoie de claritate si onestitate si de exemplu
personal la nivel managerial. Fiecare individ trebuie implicat in procesul
respectiv si instiintat de ce este necesara schimbarea, de ce s-a facut
alegerea respectiva, astfel incat sa constientizeze ca si el trebuie sa aleaga
odata cu organizatia, sa inteleaga implicatiile si consecintele respective. La
randul ei, organizatia nu trebuie sa neglijeze aspectele etice in ceea ce priveste
factorul uman din ecuatie si sa actioneze ca atare.

Cum se implementeaza schimbarea? Cine participa,
ce alte departamente sunt implicate?

Mihai Savasta, Managing Partner, Svasta Romania: Oamenii de strategie, oamenii responsabili
de procesele din organizatie si oamenii de HR. Altfel spus: top
management si/sau main shareholder, directorul de operatiuni si de HR.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: Schimbarea se implementeaza in pasi, in
etape daca este posibil. Toate departamentele trebuie implicate. Cel putin din
punct de vedere al strategiei, toti managerii ar trebui sa stie exact ce se intampla
si informatia sa fie diseminata mai departe, in acelasi timp.

Care sunt cele mai uzuale modele, instrumente si
metode de gestionare a schimbarii organizationale? Sunt ele disponibile pe piata
romaneasca in acest moment?

Mihai Svasta, Managing Partner, Svasta Romania: Nu sunt adeptul modelelor pre-fabricate.
De exemplu, cred ca modelele occidentale, cu nume-brand ca Business Process
Re-engineering sau Lean Six Sigma sunt modele interesante insa aplicarea lor
trebuie facuta cu multa grija, pentru ca presupun interventii asupra oamenilor.
Iar oamenii nostri, mental, apartin societatii in care traiesc, unde de multe
ori un astfel de model „cool" este la fel de potrivit ca un Ferrari pe soseaua
Pipera-Tunari. Adica merge pana la urma si prin noroi si gropi, si da bine in
afara, dar mai potrivita ar fi, probabil, o masina de teren. Si mai aproape de
ceea ce avem noi nevoie.

Ona Fortu, Associate Partner, Poweron Global: HR Managerul este in general „mijlocul"
unei organizatii si daca poate sa se sprijine pe un soft performant si unelte
deja testate, cu atat mai bine. Eu folosesc sistemul HBDI (Herrmann Brain
Dominance Instrument(R)), care are la baza cercetari facute de Muarer, Hammer si
Champy si se extinde catre re-engineering), dar stiu ca si Chartered Institute
of Personnel and Development (CIPD) are cateva unelte performante care pot fi gasite
si in Romania. Exista, de altfel, o arie extensiva de softuri care au la baza
teoriile de management dezvoltate de John Kotter, Albert Mehrabian, John
Fisher, Thomas Kr”uger, Richard Beckhard, Gemba Kaizen etc.

Managing Change in Europe, studiul dat publicitatii
de Federatia Europeana a Asociatiilor de Consultanta, Feaco, si de Chatham
House, in 2007, oferea trei recomandari pentru organizatii:

o redefinirea rolului capitalului uman prin:

• utilizarea de solutii tehnologice care sa permita
  cresterea fortei de munca active,
• crearea de platforme
  pentru livrarea de training „just in time",
• externalizarea initiativelor
  educationale catre partenerii de business.

o stimularea transformarii
organizatiilor in organizatii adaptabile prin:

• dezvoltarea a noi
  modele de business care sa le „coboare centrul de greutate";
• promovarea unei comunicari care sa determine
  „electoratul intern" al organizatiei sa voteze pentru schimbare;
• dezvoltarea unei scheme de stimulente care sa
  recompenseze schimbarea in cadrul fortei de munca;
• eliminarea barierelor legale la schimbare.

o inovare. Aceasta trebuie sa devina forta conducatoare
a organizatiilor europene, pentru ca astazi inovarea este cheia pentru
productivitate. Este de dorit sa:

• dezvoltam o cultura a inovarii in Europa si sa
  cream schimbarea prin inovare.

(Mihai Svasta)