De ce este important sa masuram performantele angajatilor?(studiu de caz)

Este vorba despre o companie in care nu exista o procedura de evaluare care sa masoare ceea ce livreaza angajatii. Dupa o achizitie recent efectuata, noua echipa manageriala impune alinierea la politicile si procedurile firmei-mama. De aici, necesitatea schimbarii proceselor interne din cadrul organizatiei.

Reactia angajatilor? Neobisnuiti cu un astfel de sistem, sunt nelinistiti: „De ce vor sa ne evalueze? Vor sa ne dea afara? La ce ne ajuta pe noi aceasta evaluare? De ce sa petrec atata timp completand formulare in care sa vorbesc despre mine si performanta mea? Ce intentii are oare compania cu adevarat?".

Cand sunt pusi in situatia de a da seama despre cum isi apreciaza eficienta in postul pe care il ocupa, cat de bine cred ca se „potrivesc" cu organizatia din care fac parte sau daca vor putea sa-si amelioreze comportamentul, multi angajati se pot speria.

Ion Popescu, Sales Officer, este unul dintre ei. Are 45 de ani, este angajat de zece ani in companie. Face parte din „vechea garda". Are multi colegi noi, foarte tineri. Se simte amenintat de viitor, care pentru el este neclar. Organizatia din care face parte acum nu mai seamana deloc cu compania la care el a lucrat atata timp. „M-am chinuit zece ani. Cei care au venit nu stiu nimic despre mine si despre ceea ce eu am livrat in toata aceasta perioada. Mai mult decat atat, vor sa schimbe ceea ce noi am implementat cu greu".

Seful direct al lui Ion Popescu este un tanar manager de 27 de ani, cu experienta in management de doi ani intr-o companie multinationala. Comunica eficient, este rapid in luarea deciziilor si este ferm in ceea ce priveste planurile de viitor ale companiei pe care le cunoaste foarte bine.

Dupa sase luni de colaborare directa, urmeaza dialogul de apreciere intre Popescu si seful direct. Acesta se finalizeaza cu un calificativ legat de performanta lui Popescu la locul de munca: sub asteptari. Un calificativ care starneste tensiune, stres, agresivitate, neincredere in sine.

Ca Sales Officer, Popescu trebuie sa intretina si sa dezvolte portofoliul de clienti al companiei pe o anumita industrie. Nu stie engleza, desi trebuie sa comunice in aceasta limba. In plus, este introvert. Este un foarte bun specialist, stie multe despre produsele companiei, dar nu are abilitati de vanzare foarte dezvoltate, motiv pentru care procesul de vanzare nu este intotdeauna incununat de succes. Recent a primit target-uri de vanzari clare care il sperie. Daca nu le atinge, va primi si in anul urmator „sub asteptari".

Dilema: ce decizii ia sau ar fi bine sa ia top managementul in ceea ce il priveste pe Popescu?

Mihaela Forgaciu, Director Divizia Resurse Umane, Banca Romaneasca:

Dupa parerea mea, problema vine din faptul ca Popescu era incadrat pe un post care nu se potrivea cu el, cu ceea ce el stia sa faca cel mai bine. Era obligat sa livreze performanta intr-o zona in care abilitatile lui profesionale nu erau dezvoltate suficient (vanzari directe), era obligat sa fie expansiv si comunicativ pentru a avea succes, desi el era un introvert si un tip extrem de analitic. Era perfectionist, un om al detaliilor, un tip de back office.

Solutie: Job rotation – incadrarea lui Ion Popescu intr-o pozitie de Specialist Produs, care nu presupune relatia directa cu clientii si nici vanzare directa, dar ii permite sa puna in aplicare cunostintele solide pe care le are despre produs, specificatiile acestuia, normele si procedurile de implementare a noi produse etc. Aceasta solutie va conduce la succes atat pentru companie, cat si pentru Popescu, care va reusi astfel sa livreze rezultate excelente in noul rol atribuit.

Exista nenumarate situatii in viata profesionala cand, din diverse motive, suntem incadrati in posturi care nu corespund capacitatilor noastre profesionale, asteptarilor noastre emotionale, pasiunilor noastre. In consecinta, performanta pe acel post nu va fi maxima. Cine are de pierdut? Compania, individul, familia angajatului, toti cei care se afla in jurul celui nemultumit. Un sistem de evaluare a performantelor bine gandit nu trebuie sa sperie pe nimeni, nu trebuie sa fie o amenintare pentru angajati. Dimpotriva, dialogul de apreciere este un bun prilej pentru comunicare deschisa intre angajat si angajator. Cele mai bune decizii se iau atunci cand interesele companiei se armonizeaza cu interesele angajatilor.

Corina Licea, HR Director – Aviva Romania:

Scopul unei intalniri de evaluare a performantei este de a stabili, de comun acord, care sunt punctele forte ale angajatului si care sunt zonele pe care acesta ar trebui sa si le imbunatateasca pentru a obtine performante mai bune.

Plecam de la presupunerea ca au existat, la inceputul celor sase luni (perioada de evaluare), obiective clare, o comunicare buna a modului in care se va realiza evaluarea performantei si o buna intelegere din partea angajatilor a indicatorilor de performanta si a competentelor evaluate, raportate la fiecare post.

Ion Popescu pare sa fi avut anterior, din datele studiului de caz, si rezultate bune, in ciuda unor aspecte care necesita imbunatatiri. Acestea pot fi clasificate in competente de tip: cunostinte (de limba engleza), abilitati (de comunicare) si atitudine. Toate aceste competente pot fi dezvoltate prin diverse metode. El are foarte bune cunostinte tehnice care pot fi utile in departamentul de vanzari. Se poate insa explora cu aceasta ocazie daca Ion Popescu are capacitatea de a se adapta schimbarii si cum poate fi el ajutat sa o faca.

Ce ar trebui sa faca noul sau sef este sa discute deschis cu Ion Popescu daca pentru el noile provocari reprezinta un mod de dezvoltare si – cel mai important – daca isi doreste sa faca vanzari in continuare. In situatia in care Ion vrea sa continue sa faca vanzari, seful lui ar trebui sa stabileasca clar aspectele care necesita imbunatatiri si modul prin care atat compania, cat si angajatul vor realiza aceste imbunatatiri. Daca Ion isi doreste sa renunte la vanzari directe, experienta sa tehnica si cunostintele sale pot fi folosite in departamentul de vanzari intr-un post de suport sau consultanta (de exemplu, realizare de oferte). Un alt post din companie poate fi o varianta pentru Ion Popescu, asa incat compania sa aiba de castigat de pe urma experientei acumulate in lucrul cu produsele sale.

Oricum, discutia de evaluare trebuie privita ca o excelenta ocazie de a stabili impreuna modul prin care performantele angajatului se pot dezvolta, pornind de la criterii clare si masurabile si oferind ambelor parti ocazia de a-si expune punctul de vedere.

Madalina Enache, AMA Human Resource Manager:

Intr-o schimbare organizationala, o comunicare foarte buna care sa transmita angajatilor care este noua strategie, care sunt noile scopuri si obiective, cum se doreste atingerea acestora, conduce in mod firesc la scaderea rezistentei la schimbare, la diminuarea anxietatii si nesigurantei resimtite.

Poate ca Ion Popescu nu este singurul angajat al companiei care se simte amenintat, este nesigur si manifesta un grad ridicat de anxietate. Transformarile bruste care nu urmaresc in primul rand obtinerea angajamentului la schimbare al oamenilor din companie sunt, de cele mai multe ori, sortite esecului. Daca as fi in locul tanarului manager, as incerca sa consolidez relatiile cu angajatii astfel incat ei sa se simta, pe cat posibil, indrumati si protejati pe perioada schimbarii. As transmite oamenilor ca apreciez tot ceea ce au facut in companie pana in prezent si ca efortul lor este pe deplin recunoscut. As arata ca evaluarile de performanta sunt importante nu numai pentru companie, ci si pentru fiecare angajat in parte, pentru ca ele pot contribui la dezvoltarea profesionala a fiecaruia, in sensul trasarii unor linii mai clare de evolutie in cariera si de imbunatatire/dobandire a acelor competente care sa ii faca mai buni in munca lor.

Ion Popescu este un angajat important pentru ca este de zece ani in compania respectiva si are o cunoastere foarte buna a produselor, serviciilor si problematicii organizationale.

Intr-o schimbare, oamenii cu experienta pot aduce lumina in situatii complexe care ridica probleme care par insurmontabile. Prin urmare, m-as asigura ca angajatul in cauza are posibilitatea de a se dezvolta si pe linia celorlalte capacitati necesare pozitiei sale: limba engleza, abilitati de vanzare (prin intermediul unor studii/cursuri/schimburi de experienta) si l-as incuraja sa se perfectioneze pentru a se adapta la schimbare si a beneficia de o evaluare profesionala superioara.

Pentru ca tot acest demers sa fie incununat de succes, este important ca, in urma discutiilor si interactiunilor din organizatie, Ion Popescu sa ajunga sa nu mai perceapa schimbarea ca pe o amenintare directa, ci sa o inteleaga si s-o promoveze.