Cum procedam cu High Potentials?

Sa analizam putin situatia urmatoare:

Marian P., reprezentant de vanzari la o firma care distribuie aparatura electronica, solicita Departamentului de Resurse Umane permisiunea de a folosi numele companiei in lucrarea de dizertatie pe care o pregateste pentru absolvirea unui Master in Marketing. Consultantul HR ii raspunde ca poate folosi numele companiei si il roaga sa-i trimita lucrarea atunci cand este finalizata.

Citind-o, descopera in ea puncte de vedere extrem de pertinente si un proiect care propune utilizarea unui nou canal de distributie, slab exploatat de companie pana atunci, si care ar putea avea un impact pozitiv major, fara mari costuri.

Intrebat de consultantul HR daca a vorbit vreodata despre proiectul sau cu George S., Directorul Departamentului de Marketing si Vanzari, el marturiseste ca nu se gandise la asa ceva pentru ca George S. participa doar la intalnirile bianuale ale departamentului si ca singura data cand a incercat sa-l abordeze pentru a-i impartasi una dintre ideile sale a fost indrumat sa vorbeasca cu seful sau direct, Florin A., pentru ca „procedurile companiei prevad ca toate ideile noi ale echipei sa fie centralizate de coordonatorul acesteia, urmand ca doar cele selectate de el sa ajunga apoi la seful departamentului".

Dar Florin A. este tot timpul extrem de ocupat si nu pare a avea disponibilitatea sa vorbeasca decat despre planul de vanzari, clienti si indeplinirea celorlalte obiective din fisa postului. In plus, ii cere sa ii prezinte orice idee noua, fie ca este despre optimizarea activitatii departamentului, fie despre dezvoltarea a noi canale de vanzare, prin prisma respectarii procedurilor existente, „ca si cum nu procedurile trebuie adaptate obiectivelor de business, ci invers".

In urma discutiei, consultantul HR a aflat si ca Marian avea intentii serioase de a-si cauta un alt loc de munca imediat ce absolvea Masterul. Se plictisise de postul sau monoton, de zecile de aprobari pe care trebuia sa le obtina pentru orice depasea „granitele" fisei sale de post, de evaluarile anuale care analizau mai degraba cunoa-sterea si respectarea procedurilor decat aportul real la dezvoltarea companiei. Stia ca poate si voia sa faca mai mult, chiar daca se vedea tot intr-un post de reprezentant vanzari, meserie de care era cu adevarat pasionat.

Ce ar trebui sa se intample in aceasta firma pentru ca Marian si alti colegi ai sai sa nu continue sa plece la alte companii, adesea concurente, pentru ca ideile lor valoroase sa fie fructificate la maxim?

Alina Olaru, Managing Director HR Consultanta:

Consider ca Marian este unul dintre numerosii angajati cu potential care nu gasesc la serviciu circumstantele necesare dezvoltarii lor profesionale si personale, si de al caror talent firma nu va mai beneficia multa vreme. Si chiar daca o discutie lamuritoare intre consultantul HR, Florin si George ar putea aduce niste schimbari in departament si poate chiar convingerea lui Marian sa nu paraseasca deocamdata compania, eforturile nu ar trebui sa se opreasca aici. Cred ca numai o schimbare radicala in cultura si mentalitatea acestei firme ar putea aduce retentia pe termen lung a angajatilor valorosi si dezvoltarea reala a firmei prin stimularea contributiei fiecaruia.

O astfel de schimbare ar trebui sa tina cont de modificarile importante care au aparut in ultimii ani in comportamentul si idealurile angajatilor. Ce ii motiveaza astazi este total diferit fata de ce ii motiva inainte, au alte valori si prioritati, alt ritm de adaptare, astfel incat nu mai pot fi condusi cu aceleasi metode care aveau anterior succes. Acesti „knowledge workers", cum ii denumea Peter Drucker, traiesc intr-o relatie de interdependenta cu firmele angajatoare: ei trebuie sa inteleaga cum isi pot ajuta compania, iar aceasta trebuie sa afle ce isi doreste fiecare dintre ei, ce asteptari si teluri au. Lui Marian, si oricarui alt angajat modern, va trebui sa i se explice care sunt obiectivele finale ale companiei si cum poate contribui el cu fiecare actiune pe care o face, inclusiv „plictisitoarele" rapoarte, la atingerea acestor obiective. Incurajarea initiativelor si ideilor, implicarea lui in procesul decizional ii vor da angajatului modern sentimentul extrem de important ca activitatea sa are o semnificatie deosebita pentru intreaga companie. Si, de cele mai multe ori, acest lucru este perfect adevarat, spre beneficiul organizatiilor.

Florin LUCA, Director de Resurse Umane BRD Groupe Societe Generale:

Plecand de la datele cazului de fata, mi-as limita comentariile la patru elemente pe care conducatorul companiei ar trebui sa le aiba in vedere pentru ca motivatia si performanta salariatilor sai sa atinga nivele de top:

1. „Aruncarea in aer" a procedurilor interne. Se stie ca procesele/procedurile interne trebuie revizuite din temelie odata la trei-cinci ani, in functie de dinamica pietei. Ele nu trebuie sa fie tratate decat ca niste instrumente de adaptare si ameliorare a serviciilor companiei la cerintele pietei, fara a ignora riscurile la care aceasta este supusa.
2. Zdruncinarea sistemului de valori al companiei. Este importanta integrarea unor notiuni care pot crea o adevarata revolutie: „inovatie" (capacitatea de a gasi in permanenta noi solutii pentru ameliorarea calitatii serviciilor si a metodelor de lucru), „transversalitate" (capacitatea de a conlucra dincolo de barierele ierarhice, pentru atingerea obiectivelor) si „sinergie" (capacitatea de a coagula echipe, competente, persoane, in vederea atingerii unor obiective comune).
3. „Descatusarea personalului". Daca vrei sa obtii performanta, trebuie sa-ti lasi colaboratorii sa se elibereze de prejudecati, sa se rupa de trecut si, mai ales, sa le permiti sa se simta ei insisi in cadrul companiei. Altfel, este mai bine sa fie lasati sa plece.

Simina Berceanu – HR Manager, ORACLE Romania:

Organizatia de fata descurajeaza deschiderea catre idei noi prin proceduri rigide si respectarea lor stricta. Managerii par sa aibe alte prioritati decat sa asculte idei inovatoare. De aceea, solutia implica o schimbare nu numai la nivelul atitudinii managerului, dar si a intregii organizatii.

Incurajarea si deschiderea catre inovatie, catre idei deosebite ar fi un prim pas. Este adevarat insa ca trebuie luat in calcul tipul de organizatie. Daca blocarea ideilor noi poate fi mai putin periculoasa pentru unele firme, pentru altele poate fi devastatoare. De exemplu, in unele organizatii (de software, de telecomunicatii), inovatiile reprezinta un avantaj competitiv si organizatia trebuie sa ofere recompensari semnificative pentru orice idee de succes. In aceste cazuri, blocarea acestor idei novatoare ar fi o eroare majora.

O alta solutie pentru companie este aceea de a-si imbunatati mecanismele si procesele prin care sa determine motivatia si nevoile angajatilor: evaluarea performantelor, coaching, discutii informale sau formale cu angajatii etc. Relatiile de munca nu presupun numai componenta economica (obligatiile de munca ale angajatilor catre firma in schimbul salariului), ci si una sociala si psihologica. Aceasta din urma, desi este cel mai putin vizibila, se dovedeste de multe ori cea mai importanta.

Marian este motivat de jobul in sine si si-ar dori sa faca mai mult, lucru care ar aduce o serie de avantaje firmei (mai putine incentivari si control; rezultate superioare etc.). Iar cei care pot observa cel mai bine care sunt nevoile lui si planurile lui de dezvoltare sunt chiar managerii lui. Implicarea directorului de departament in analiza si eventuala recunoastere si promovare a ideii lui Marian nu numai ca ar fi o mare sursa de motivare a sa, dar ar fi si un exemplu incurajator pentru ceilalti angajati. Este si ceea ce se numeste in literatura de specialitate logica schimbului reciproc intre angajat si organizatie („reciprocity & gift exchange").