Criza de talente

Desi
se mentin inca diferentieri de la o tara la alta, competitia pentru capitalul
uman a devenit acuta peste tot, si nu numai la nivel managerial. In ciuda
faptului ca rata somajului se mentine pretutindeni ridicata, deficitul de
talente care are o importanta critica pentru companii devine tot mai accentuat.

Oamenii-cheie, primii vizati de competitori

Prin
„talente critice" (sau cum spunem noi adeseori „oameni-cheie"), autorul
studiului Deloitte defineste grupuri si indivizi care exercita o influenta
semnificativa intrucat au o pondere ridicata in performanta companiei. Noi
denumim un astfel de talent „APC – Antal Placeable Candidate", si ne referim la
acel candidat care depaseste media, care poseda combinatia (greu de gasit) de
aptitudini si de cunostinte fara de care organizatia respectiva nu poate decat
sa isi atinga obiectivele, in niciun caz sa le depaseasca.

Pentru
ca „starurile" sunt primele vizate de catre competitori, ele pot deveni angajatii
cei mai instabili din organizatie. Drept urmare, unele companii mari isi extind
strategiile de retinere a angajatilor buni. Reusita acestui proces consta in masura
in care acestor oameni li se da sansa sa isi descopere aptitudinile si
pasiunile si sa le aplice in cadrul activitatii lor de zi cu zi. Exista
companii care sustin permanent efortul de instruire a acestor talente, nu atat in
sala de curs, cat in mod practic, la locul lor de munca. Aceste organizatii
sunt, de regula, cele care inteleg ca relatiile pozitive in echipe conduc
aproape intotdeauna la cresterea performantei catre nivelurile superioare.

Fiind
o resursa rara, talentul „critic" genereaza si cresterea pretului pentru jucatorii
„de tip A" in piata. Vorbim despre acei specialisti care poseda cheia
succesului pentru ca intrunesc combinatia ideala de:

• cunostinte necesare postului,
• aptitudini native si cultivate,
• atitudinea ideala pentru rolul asumat,
• disponibilitatea maxima pentru efort.

Se
fac predictii tot mai pesimiste potrivit carora aceasta criza a talentelor se
va acutiza pana chiar la disparitia unor seturi de aptitudini de pe piata de
joburi. Patru industrii se prognozeaza deocamdata ca vor suferi (sau au inceput
deja sa sufere) un exod in masa al angajatilor catre alte domenii: sanatatea,
productia, energia si sectorul public.

Sistemul
australian de sanatate are, de pilda, 31.000 de locuri de munca vacante, iar
SUA anticipeaza o criza de asistente medicale de peste un milion de persoane pana
in 2012. Mai mult de 80% dintre producatorii din SUA resimt acut lipsa
muncitorilor calificati si a tehnicienilor. Aceasta competitie pentru resurse
devenite rare se repercuteaza si in furnizarea de resurse pentru alte
industrii.

Studiul
Deloitte prezinta, asadar, o statistica „trista" a resurselor umane pe plan
global.

Si
in Romania ultimelor luni, presa a semnalat ca exista o criza de muncitori inalt
calificati, de ingineri, de personal specializat in constructii, de
programatori, de manageri buni in domeniul resurselor umane, de specialisti in
banci etc. Antal International constata la randul sau o acutizare fara
precedent a luptei pentru talente, o rafinare a cererilor angajatorilor, o crestere
in complexitate a fiselor de post si chiar o „prapastie" intre oferta pietei si
asteptarile angajatorilor.

Cum se pierd „talentele"?

Cauzele
acestei crize sunt multiple. Pe langa cele demografice sau cele generate de
evolutia fara precedent a tehnologiilor de varf, nevoia unui mai bun echilibru intre
lungimea zilelor de munca si viata privata, se numara si cel mai neplacut
factor – standardul educational – aflat in declin.

Se
stie ca inlocuirea unui angajat costa o data si jumatate salariul acelui om.
Noilor angajati le poate lua un an sau mai mult ca sa ajunga experti in
joburile lor. Mai mult decat atat: o companie care se concentreaza in mod prioritar
sau exclusiv pe talentele din exterior poate sa erodeze devotamentul candidatilor
sai interni care pot percepe aceste actiuni ca fiind indreptate impotriva lor.

De
prea multe ori, companiile se ghideaza dupa masuratori simple, precum „employee
turnover" sau rata fluctuatiei personalului. Chiar daca aceasta rata scade
anual de la 12 la 5 procente, ea poate ascunde tocmai iesirea din organizatie a
angajatilor-cheie. Numerele nu spun nimic despre oamenii care pleaca. Cel mai
adesea, in interviurile de final (cunoscutele „exit-interviews"), cei care
pleaca nu dezvaluie adevaratele motive pentru care fac acest pas, de teama
distrugerii unor punti sau relatii. In plus, aceasta rata nu masoara
devotamentul oamenilor pentru compania pentru care lucreaza.

In
perioadele de criza se retine usor doar forta de munca demotivata sau mediocra.
Prin concentrarea excesiva asupra achizitiei si retentiei talentelor, in
detrimentul atragerii acestora catre dezvoltarea ulterioara sau interna,
organizatiile ignora faptul ca cele mai importante asteptari ale angajatilor de
la angajatorii lor sunt:

1. Munca interesanta,
atractiva, incitanta

2. Canalele de
comunicare pozitive si deschise de ambele parti

3. Oportunitatile
de dezvoltare si promovare.

Dar
cum ramane cu banii? Statistica de mai sus a fost prezentata in 1997 in cadrul
unei conferinte europene „HR Executive Review", sub titlul „Implementing the
New Employment Compact". Desi zeci de ani banii au fost pe primele locuri in
ierarhia motivationala, cu ocazia acestei statistici, acest criteriu a ajuns pe
locul al 8-lea ca importanta. Banii devin mai importanti atunci cand modalitatile
de remunerare si de recunoastere ale companiei nu se pot alinia cu telurile
individuale.

Cum facem sa le pastram?

Construirea
bazei de talente necesita o schimbare importanta in modul clasic de gandire.
Talentele (existente in interior sau atrase din exterior) trebuie sa poata fi
eficient „cultivate" in pozitii-cheie, utilizand modalitati de evaluare precum:
reverificarea potrivirii intre experienta, inclinatiile native si cultivate, intre
aspiratiile candidatilor si telurile strategice ale companiei. In primul rand,
companiile trebuie sa se asigure ca au descoperit unde se afla acei angajati
sau candidati care pot conduce cel mai adecvat dezvoltarea prezenta si viitoare
a companiei. Apoi, mai degraba decat a urmari numeric evolutia candidatilor, se
impune concentrarea pe lucrul cel mai de pret pentru angajati – valorizarea lor
in acele roluri in care abilitatile lor cheie sunt cel mai bine dezvoltate si
utilizate si in acele tipuri de actiuni care ii atrag atat din punct de vedere
intelectual si emotional, care ii conecteaza cu cei care ii pot ajuta sa isi
atinga telurile. Decat sa fie „indopati" cu multa informatie utilizand canalele
conventionale de instruire si asteptand cresterea imediata a performantei,
angajatii ar trebui mai degraba sa invete „cum sa invete", de unde sa isi ia
cel mai repede informatia utila si pe cine sa intrebe. Totodata, cu angajatii-cheie
trebuie petrecut mai mult timp pentru a le intelege adevaratele abilitati,
interese, cunostinte, pentru a le descoperi cea mai buna potrivire in cadrul
organizatiei. In functie de toate acestea, ei trebuie sa poata beneficia de
acele conditii care sa-i ajute sa performeze la cote maxime.

Prezentam
mai jos rezultatele unui studiu efectuat de compania LexisNexis Deutschland
GmbH (martie 2004) – „In ce situatii invata oamenii cel mai mult?". Cei
intervievati au raspuns astfel:

67% – cand lucreaza impreuna
cu un coleg, avand un obiectiv comun,

22% – cand isi fac singuri
studiile si analiza,

10% – atunci cand un coleg le
explica personal,

1% – cu
ajutorul unui manual sau al unui material scris.

Consultanta – o solutie de iesire din impas

Oamenii
invata cel mai mult in situatiile complexe care ii solicita, acel „trial by
fire" – tip de experienta care ii situeaza adesea pe cei implicati in afara
zonei lor de confort. Compania multinationala SAS sustine ca increderea si
respectul sunt mai importante decat controlul si directivele. Ea isi datoreaza
succesul dedicarii catre dezvoltare, delegarii si relationarii optime intre
oamenii sai cheie, carora le ofera experientele de care au nevoie ca sa se
dezvolte si proiectele de tip inovativ care sa-i stimuleze.

Cum identificam talentul-cheie pentru
fiecare companie?

Angajatorii trebuie sa se intrebe mai mult ca oricand si
sa-si poata exprima cat mai clar care sunt strategiile, aptitudinile si abilitatile
absolut cruciale pentru succesul prezent si viitor al organizatiei. Care sunt
cu adevarat oamenii-cheie ai companiei? Care sunt cele mai importante tendinte in
evolutia pietei candidatilor-cheie? Nu cumva, in graba de a dezvolta exclusiv
resursele interne „mai ieftine", uitam ca poate fi mult mai ieftin sa angajezi
oameni deja formati, performanti si cu o experienta deja dovedita? Care este, asadar,
fluctuatia personalului-cheie (sau cel aflat in ariile cele mai importante) din
compania dv.? Cat de dificil de inlocuit sunt cei mai importanti oameni pentru
organizatie?

Am auzit adesea de la companiile mari obiectiunea ca „nu
au posturi libere" sau ca „isi acopera posturile numai cu resurse proprii". E
oare mai intelept ca aceste companii sa astepte sa plece oamenii-cheie, cand se
stie ca procesul de inlocuire al unui astfel de om poate dura si 2-3 luni, daca
nu mai mult?! Se intreprind oare cele mai potrivite actiuni de dezvoltare a
portofoliului intern de talente, care sa-i ajute cu adevarat pe managerii de
resurse umane in procesul decizional si care sa anticipeze cat mai exact
consecintele financiare ale acestor decizii? In astfel de circumstante, colaborarea intre companii si agentiile de executive search
devine tot mai deschisa, tot mai orientata pe tipul de relatie parteneriala, inalt
consultativa.