CONDUCEREA PRIN VALORI

Revista Cariere si firma de consultanta Human Synergistics Romania au organizat master classul intitulat "CEO intre strategie si leadership. Conducerea prin valori" pentru a demonstra cu exemple ca inteligenta emotionala este principala calitate a conducatorilor de organizatii din zilele noastre, iar cultura organizationala este principala sursa de avantaj competitiv. Structurat in doua sectiuni, sustinute de studii de caz, seminarul a pus accentul pe modul de proiectare si conducere a unei transformari culturale in organizatie. Moderatorul evenimentului, Adrian Stanciu, Managing Partner Human Synergistics Romania, a aratat ca in conditiile actuale, caracterizate de schimbarea realitatii, o masa "critica" de talente, cresterea competitiei si rigiditatea organizatiilor, nu se mai pot face planificari strategice. "Planificarea strategica a murit, traiasca intentia strategica" a declarat el in deschiderea prezentarii sale, adaugand ca, in aceste conditii, conducerea prin paradigme bazate pe comanda si control nu mai functioneaza. "Cu cat organizatiile devin mai mari si mai de succes, cu atat sunt mai greoaie. Pentru a raspunde momentului, trebuie sa cream organizatii flexibile, adaptabile care pot avea succes pe termen lung". In prezentarea sa, Adrian Stanciu a demonstrat ca exista 12 stiluri de culturi organizationale, grupate in trei categorii: culturi pasiv-defensive, agresiv-defensive si constructive. Cultura organizationala este un factor de care depinde satisfactia angajatilor, intentia acestora de a ramane in firma si de a recomanda si altora respectivul loc de munca. In culturile constructive, caracterizate de un climat orientat pe rezultate, autodezvoltare, umanism-incurajator si afiliere, oamenii interactioneaza cu ceilalti si abordeaza sarcinile astfel incat sa isi atinga nevoile superioare de satisfactie.

Legatura intre cultura organizatiilor si rezultatele lor financiare a fost exemplificata prin studiul statistic efectuat de Kotter si Heskett, timp de 11 ani in peste 300 de companii de toate marimile, dat publicitatii in 1992. Studiul impartea companiile in doua categorii: adaptive si neadaptive. Primele s-au dovedit a fi culturile constructive, cele din urma, culturile defensive. Interesant de precizat este ca rata profitului net realizat de organizatiile defensive era de numai 1% in comparatie cu 756% – rata profitului realizat de organizatiile constructive, iar veniturile erau de 682% fata de 166% in favoarea organizatiilor constructive. Totusi, daca iti propui sa obtii profit, nu-l vei obtine, a avertizat Managing Partnerul Human Synergistics. Focalizarea pe profit te indeparteaza de el. Trebuie sa iti propui sa faci bine lucrurile la care te pricepi cel mai bine. "Noi, romanii, suntem mai buni planificatori decat credem. Problemele apar la implementare. Oricat de bun planificator ai fi, totul depinde de cei care trebuie sa execute planul tau". Asa se face ca exista organizatii cu planuri bune si rezultate proaste. Adrian Stanciu a adaugat ca exista o legatura puternica intre cultura organizatiilor si dezvoltarea economica a unei tari: "Orice s-a schimbat in tara asta, s-a schimbat datorita organizatiilor, iar cei care pot schimba lucrurile sunt cei care conduc organizatiile".

Cel de-al doilea vorbitor, Robert Luke, director general al GED Capital Development, companie care a administrat GED Eastern Fund I-Fondul Roman Post-Privatizare si a investit in mai multe companii locale, a prezentat cazurile de transformare organizationala intervenite la Sicomed si Fonomat. La momentul preluarii sale, Sicomed era o intreprindere mare, condusa in vechiul stil, de comanda si control. Initial, la Sicomed au fost adusi manageri obisnuiti cu stilul comanda si control in ideea ca sunt familiarizati cu felul in care fusese condusa organizatia. Luke a recunoscut ca a fost o idee neinspirata, pentru ca au urmat probleme, au schimbat furnizorul de fiole, au suportat costuri mai mari si totul a culminat cu declansarea unui "razboi" cu Ministerul Sanatatii, care nu voia sa accepte majorarea pretului la medicamentele injectabile dupa cum solicitase compania. Redresarea Sicomed s-a datorat unui nou manager, Klaas Postema, care a preluat compania in acea perioada dificila si a reusit, in final, sa integreze operatiunile acesteia cu cele ale companiei Zentiva. Daca in anul 2000, valoarea la bursa a companiei era de 20 de milioane de dolari, in 2005 era de 200 de milioane de dolari. Robert Luke spune ca schimbarea de cultura organizationala a fost elementul-cheie care a stat la baza acestei cresteri spectaculoase. "Oamenii cred ca informatia este putere si cu cat ai mai multa informatie, cu atat trebuie sa o ascunzi. In schimb, Klaas Postema credea in impartasirea informatiilor. Pentru el, un mesaj trebuia sa fie coerent de sus pana jos, asa ca a mers si a vorbit cu oamenii pana cand ideile sale au fost cunoscute la toate nivelurile, cu trei patru niveluri mai jos decat el in organizatie". Klaas Postema credea in managementul consensului, ne-a asigurat Robert Luke.

Cel de-al doilea caz prezentat a fost al celui mai mare dealer Orange, Fonomat, format prin achizitionarea de catre fondul de investitii GED Private Equity a cinci companii de retail GSM. "Am cumparat cinci dealeri localizati in orase diferite, cu sisteme de contabilitate diferite, cu management diferit. Am reusit centralizarea operatiunilor, am implementat un nou sistem de planificare a intreprinderii si i-am facut pe angajati sa inteleaga ca nu mai lucreaza pentru un dealer sau altul, ci pentru Fonomat". Dupa doi ani, valoarea intreprinderii s-a dublat, in mare masura datorita schimbarii culturale a organizatiei. "Managerul este intotdeauna catalizatorul schimbarii", a spus el in incheierea prezentarii.

Peter Kalmar, Managing Partner, Human Synergistics Ungaria, a prezentat doua studii de caz din domeniul bancar din tara vecina: cazul unei banci care a crescut organic (Raiffeisen Bank Zrt.) si cel al unei banci care, in urma unei fuziuni cu Inter-Europa Bank, a devenit a doua banca din Ungaria, Central European International Bank (CIB Bank). Experienta lui Peter Kalmar la Raiffeisen a inceput in perioada 1993-1994. "Tema acelor ani era orientarea spre performanta, asa ca ni s-a cerut training pentru staff si s-a lucrat foarte mult pe meritocratie", a povestit el. S-a lucrat pe aceasta orientare cu managerii bancii timp de cativa ani. "Cand produsele sunt similare, trebuie sa te diferentiezi prin ceva". Se dorea ca banca sa devina cea mai orientata catre clienti dintre bancile de pe piata ungara. S-a masurat satisfactia clientului in interior si in exterior. Intre timp, s-a creat o lista de valori organizationale si, timp de cativa ani, s-a lucrat cu acele valori pentru a fi intelese si asumate. In toata aceasta perioada, CEO-ul bancii nu a fost schimbat. In jumatate din discursurile sale publice, el aminteste ca avantajul competitiv al acestei banci este cultura organizationala. Al doilea caz prezentat de Peter Kalmar a fost cel al CIB Bank. Desi nu au luat cultura organiza- tionala la fel de in serios ca cei de la Raiffeisen, i-au incurajat pe oameni sa se descopere pe ei insisi, le-au dat puterea sa execute si sa performeze. S-au succedat trei echipe de manageri la aceasta banca, dar toate au "dus" organizatia in aceeasi directie. Cu aceasta cultura orientata pe realizari si satisfactie au ajuns pe locul al doilea in topul primelor cinci banci din Ungaria. (n.r. CIB Bank a fuzionat cu Inter-Europa bank. Incepand din 2008, cele doua banci sunt unite nu doar legal, ci si la nivel de contabilitate, sisteme de creditare si carti de credit).

De ce conteaza liderii?

Este de netagaduit ca exista lideri care au generat un spirit ce a dus la dezvoltarea organizatiei. "E preferabil sa fii un lider fara strategie, decat sa fii un lider fara caracter", spune Adrian Stanciu. Problema cea mai importanta cu care ne confruntam la locul de munca este ca nu ne acceptam propriile limite. In plus, toti percep schimbarea ca fiind schimbarea celorlalti. In realitate, schimbarea incepe cu tine. "Am asistat 53 de cazuri de schimbare", spune Adrian Stanciu. Daca liderul de la varf n-a fost angajat in schimbare, transformarea organizationala a esuat. Elena Calin, de la Customer Focus a asistat tranformarea organizationala de la Romcar, importatorul si distribuitorul Ford. Catalin Gavra, CEO Romcar, a preluat firma de la 2% cota de piata si a dus-o la 7%, plasand-o totodata pe locul trei intre cei mai buni angajatori.

Ce s-a urmarit cu transformarea organizationala? O orientare 100% catre client a companiei si a dealerilor. Cum s-a facut trecerea catre o cultura constructiva? Prin MBO, programe de loializare, training si coaching, programe de strategie, de comunicare interna si evenimente de celebrare. S-a creat un centru de pregatire pentru tehnicienii Ford si s-au facut traininguri constante pentru forta de vanzari. Pentru relatiile cu clientii s-a infiintat un departament specializat, garantia la masini a crescut, s-a lansat programul Ford Suport, s-a tiparit o revista pentru posesorii de automobile Ford etc. Catalin Gavra a fost angajat in tot acest proces de transformare organizationala, a tinut sa mearga la toate cursurile, a urmat un program de coaching, dupa care a cerut tuturor sa urmeze un astfel de program. In perioada 2005-2007, numarul dealerilor a crescut de la 19 la 30, cota de piata a ajuns la 7% si numarul de masini vandute a crescut.

Simona Simion Popescu, Human Resources si Lean Six Sigma Manager la Xerox Romania, spune ca proiectul de cultura organizationala care se deruleaza in prezent in compania sa are ca scop cresterea performantei si crearea avantajului competitiv prin cultura organizationala. Ce s-a urmarit: sa se stabileasca tipul actual de cultura a organizatiei in raport cu organizatia ideala, sa se construiasca o organizatie flexibila, adaptabila la schimbare, sa se identifice factorii care imbunatatesc eficienta, sa se atraga si sa se retina talentele, sa se rezolve nemultumirile angajatilor legate de comportament. Diagnoza Human Synergistics facuta la Xerox in perioada septembrie – octombrie 2006 dezvaluise o cultura puternic competitiva, orientata spre putere, conventionala. Ca urmare, masurile luate au vizat implementarea unui plan de comunicare (aflat in derulare), crearea unui newsletter intern, raspandirea de materiale tiparite (postere) care zugravesc comportamentele dorite, oferirea unui card-holder personalizat (o caricatura care infatiseaza trasaturile mai putin dorite in contrast cu cele asteptate), crearea obiceiului de a da si a cere feedback. Planurile de actiune din prezent vizeaza, printre altele, revizuirea sistemelor de remunerare si a politicii de recompense si recunoastere pentru a elimina competitia interna si a incuraja initiativa si creativitatea, imbunatatirea procesului de recrutare, cresterea transparentei proceselor si deciziilor, mai multe intalniri permanente pe departamente, coaching si mentoring "unu la unu".

Companiile care au inregistrat succese continue se deosebesc de celelalte in principal prin cultura lor: ele valorifica atitudinea orientata catre succes inainte de a fi preocupate de satisfacerea nevoilor de siguranta care aduc rezultate, dar mediocre. Studiile de caz prezentate de vorbitorii invitati la master classul organizat de revista Cariere in parteneriat cu Human Synergistics au demonstrat ca schimbarea organizationala influenteaza performanta oricarei companii si ea se poate petrece in orice domeniu, in orice industrie, in orice moment.