Ce facem cand un om dintr-un post-cheie paraseste brusc organizatia?

Q: Ce facem cand un om aflat intr-un post-cheie paraseste brusc organizatia?

Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club: Companiile mari au intotdeauna pentru posturile-cheie din organizatie un asa numit "plan de succesiune". Este vorba despre un proiect bine pus la punct, prin care expertiza pe care o detine persoana aflata in postul-cheie, precum si accesul la informatii pentru postul respectiv ajung si la acea persoana/acele persoane care fac parte din planul de succesiune. Este un fel de back up… Ne pregatim pentru o situatie de criza care poate sa apara oricand – de exemplu, o plecare brusca – si suntem pregatiti ca pe postul-cheie sa putem incadra imediat o persoana din interior. Aceasta poate sa nu stie ca face parte din planul de succesiune, dar are toate cunostintele, informatiile si competentele necesare exercitarii cu succes a job-ului in cauza.

Astfel, organizatia nu se resimte in urma plecarii spontane. Problema este ca acest plan de succesiune trebuie facut cu mare intelepciune, din timp, urmarit cu atentie de HR si top management si, evident, de o echipa competenta care sa cunoasca exact care sunt pasii de urmat.

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: Orice organizatie sanatoasa trebuie sa aiba un plan de back up. Chiar daca nu are un succesor clar identificat pentru pozitia respectiva, managementul trebuie sa stie cine este asa-zisul inlocuitor de urgenta, adica omul care va prelua interimatul. Poate sa fie seful direct, un coleg pe acelasi nivel sau un subordonat al acelei pozitii. Fiecare dintre aceste optiuni are avantaje si dezavantaje: daca este vorba despre managerul pozitiei respective, avem avantajul unui plus de autoritate. Varianta se bazeaza foarte mult pe calitatile de lider ale inlocuitorului temporar, de obicei cu un dezavantaj al cunostintelor tehnice specifice postului. Stim cu totii ce se intampla cand seful nu prea cunoaste domeniul in care actioneaza, iar deciziile sale pot fi discutate, chiar boicotate.

In situatia in care, pe perioada interimatului, alegem ca postul sa fie preluat de catre un subordonat, interimatul va fi, de obicei, asigurat de un specialist bun, cu ceva mai putine calitati de lider. In mod ideal, interimatul trebuie sa dureze putin. In aceasta perioada, nu se iau decizii strategice, iar managementul oamenilor din subordinea postului respectiv are de suferit. Interimatul se caracterizeaza prin multa nesiguranta, incertitudini si speculatii care pot periclita strategia companiei. Pentru a evita dezavantajele mentionate, companiile cu viziune strategica pregatesc din timp succesorii pentru pozitiile-cheie ale organizatiei.

Q: Exista o diferenta de abordare intre "oamenii-cheie" si "oamenii in posturi-cheie". Sa o explicitam din punctul de vedere al conducerii organizatiei.

Mihaela Forgaciu, HR Club : Da, exista o diferenta. Posturile-cheie sunt cele fara de care compania nu ar putea exista sau ar avea reale probleme. In general, posturile ar trebui sa fie gradate in functie de importanta lor in organizatie la un moment dat, in functie de obiectivele de business ale companiei. Aceasta gradare, numita in limbajul de specialitate job grading, se schimba in timp, deoarece si intentiile, obiectivele companiei se pot schimba, dupa cum ne dorim market share, profit, organic growth etc.

Posturilor-cheie li se ofera o atentie speciala si politici si proceduri de HR care sa sprijine compania, obiectivele de business, in asa fel incat:

• sa fie ocupate de oameni cu competenta profesionala si manageriala de exceptie;
• sa existe planuri de back up, de retentie pentru posturile-cheie, in eventualitatea plecarii cuiva;
• sa fie definite niste pachete de beneficii speciale, folosite ca metode de retentie. (Beneficii speciale pentru aceasta categorie de posturi: masini de companie de la o anumita clasa in sus, asigurari medicale speciale pentru angajat si familia sa, acoperirea cheltuielilor necesare scolarizarii pentru copiii angajatului, un buget de training – free choice – pentru angajatul in cauza, locuinta de serviciu platita de companie, bonus banesc declarat, abonamente la sali de sport – facilities – pentru angajatul in postul-cheie si/sau familia sa.)

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: Sa lamurim intai care sunt diferentele intre cei doi termeni. Pozitiile-cheie sunt cele critice pentru succesul companiei. Oamenii-cheie sunt aceia care au calitati, cunostinte deosebite si care sunt greu de gasit pe piata muncii. Includem aici liderii – cei care sunt considerati stalpii organizatiei, dar si specialistii – oamenii de nisa. E ca in sport, cand vorbim despre o echipa de ciclisti. Toti membrii unei echipe au aparent roluri egale. Dar, cand de la echipa Discovery Channel pleaca un ciclist de talia lui Lance Armstrong (de trei ori castigator al Turului Frantei) – nu vorbim de un post-cheie, ci de un om-cheie al echipei. In mod evident, dorinta companiei este sa aduca oameni-cheie in posturi-cheie. In pozitiile-cheie avem nevoie de lideri si este de dorit sa avem schimbari de oameni in posturi-cheie, atata vreme cat acestia nu se ridica la nivelul dorit.

Csaba Gergely, Work Stream Leader, Coca Cola HBC Group: Se potriveste aici afirmatia lui Jim Collins din cartea sa Good to Great: "Pune oamenii cei mai buni in masina, aloca scaunele adecvate, dupa care gaseste destinatia". Este de dorit sa avem in pozitiile-cheie oameni-cheie, iar primul pas este sa definim care sunt pozitiile-cheie, sa identificam oamenii-cheie, sa masuram cati oameni-cheie avem in pozitii-cheie si sa imbunatatim proactiv indicatorul acesta. Apoi, daca tot am identificat oamenii-cheie, merita sa le intelegem mai bine nevoile si sa ne straduim sa le satisfacem! Fara promisiuni, ci cu o abordare matura din ambele parti. Acesti pasi fac parte din rolul si responsabilitatile manageriale, iar departamentul de resurse umane trebuie sa faciliteze, sa pregateasca si sa asigure consistenta definitiior si a proceselor.

Q: Cum se asigura organizatia pentru a preintampina blocajele care se produc in astfel de situatii?

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: Organizatia trebuie sa identifice pozitiile si oamenii-cheie din organizatie, iar apoi sa creeze un pool de candidati. Trebuie sa ia in considerare ca probabil, pana la momentul in care avem nevoie de oamenii din acest pool de resurse, multi se pierd pe drum: parasesc compania, isi indreapta atentia spre alt domeniu sau, pur si simplu, nu sunt interesati sa promoveze.

Cu siguranta, nu toti potentialii candidati sunt pregatiti pentru posturile-cheie, dar compania trebuie sa ii sprijine pentru a atinge nivelul cerut, iar managerii directi sa ii motiveze pentru a sta in companie.

Totusi, nu trebuie sa excludem din start candidatii externi, doar pentru ca "avem deja un plan". Uneori putem considera ca fiind o oportunitate sa aducem in companie experienta valoroasa din alte domenii.

Q: Sa luam in calcul situatiile de plecari neprevazute (in caz de accident, casatorie peste hotare, probleme de sanatate, deces etc.) si de ce nu, un conflict de interese aparut din senin.

Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club: Trebuie sa existe bugete dedicate pentru aceste situatii si planuri de actiune bine puse la punct – disastery plan, back up plan prin succesion plan, retention strategy.

In fapt, toate politicile si procedurile de resurse umane imbinate, care sustin direct strategia contribuie la securitatea companiei in cazuri extreme. Important este insa sa existe intelegere, putere de decizie si acceptare intre management si HR, care sa lucreze ca parteneri. Daca HR-ului i se va limita rolul si daca ideile sale nu vor fi considerate prioritati, atunci nu trebuie sa ne miram de ce intr-o situatie de plecare brusca toata organizatia este data peste cap.

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: In situatiile de "avarie" apelam la acel candidat de urgenta despre care am discutat. Nu trebuie sa ne pripim si sa desemnam un candidat permanent, daca nu suntem convinsi ca el este solutia cea mai potrivita. Trebuie sa cantarim riscul de a pastra pozitia vacanta mai mult timp si riscul ca, sub presiunea timpului, sa punem persoana nepotrivita pe acel post.

Q: Sunt managerii romani constienti ca e nevoie de o politica de back-up pentru fiecare dintre acesti oameni?

Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club: HR-ul trebuie sa fie un partener strategic al echipei de top management. Trebuie sa fie capabil sa vorbeasca business, sa gandeasca business si sa prezinte datele HR in limbajul echipei executive care are nevoie de cifre clare, de prognoze pentru a intelege cat mai exact la ce risc se supune in lipsa unui plan de back up, de succesiune: cat ar costa absenta unei decizii, ce impact financiar imediat sau pe termen lung ar putea avea, ca sa nu mai vorbim despre prejudiciul de imagine sau de un eventual litigiu care poate aparea ulterior.

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: Cred ca multinationalele, prin procesele de succession planning pe care le-au impus si in organizatiile de aici, au educat mult managerii romani in acest sens. Poate ca initial, multora dintre ei li s-a parut o pierdere de timp, dar acum au devenit constienti de necesitatea unei politici de back up. Trebuie sa recunoastem ca sunt inca destui manageri, nu doar in Romania, care se tem de aceasta politica de back up: succesorul identificat poate fi mai bun decat ei insisi. Consider ca aceasta teama apare la managerii neprofesionisti, lipsiti de viziune si care nu stiu sa se bucure de rolul de formator pe care il au in identificarea si dezvoltarea unui talent pentru organizatie.

Q: Din experienta dumneavoastra, au companiile romanesti au o politica de back-up pentru oamenii-cheie sau mai degraba pentru oamenii din posturile-cheie?

Mihaela Forgaciu, membru Board HR Club: Din cate stiu, exista foarte putine companii romanesti care au/construiesc planuri de succesiune, iar acestea nu sunt foarte riguroase, ci mai degraba planuri de tip hei rup. Sunt insa foarte optimista, cred cu tarie in companiile romanesti si in oamenii bine pregatiti care pot schimba si implementa lucruri interesante in companii in sprijinul echipei manageriale.

Monica Beznea, National HR Manager, Ursus Breweries: Eu inclin sa cred ca, din usurinta unor automatisme, companiile identifica mai degraba succesori pentru oamenii din posturile-cheie, limitandu-se doar la echipa de top management.

Csaba Gergely, Work Stream Leader, Coca Cola HBC Group: Procesul de succesiune trebuie sa se adreseze majoritatii pozitiilor din organizatie. E mai usor sa ajungi aici daca nu promovezi oamenii doar daca au succesori, daca creezi nivele suplimentare in departamente unde azi ai probleme de capabilitati umane, iar maine introduci programe de trainee, daca atragi oameni talentati din piata creand pozitii noi si asa mai departe.

E simplu de spus, dificil de implementat, dar cred ca nu este loc de negociere, e ceva ce pur si simplu trebuie facut! Vrand-nevrand managerii vor intelege ca este responsabilitatea lor sa dezvolte, sa motiveze si sa retina oameni in echipa lor, pentru ca aceasta este cheia performantei.