Cand va deveni HR partener strategic?

Sa fie atat de mare influenta resurselor Umane asupra luarii deciziilor? In ce consta puterea lor?

Pentru ca operam in mediul consultantei profesionale, o analiza a functiei departamentului de resurse umane se impune inainte de a trage concluziile asteptate: e strategica sau nu functia HR?

Specialistii in resurse umane opereaza intr-un camp foarte vast de actiune, atat cu instrumente de natura abstracta (legislatie, reguli de buna practica etc.), cat si cu cele din zona foarte concreta a umanului, cu toate nuantele si ipostazele sale. Daca operarea cu instrumentele abstracte sporeste competentele tehnice ale HR prin expunerea la situatii si interpretari in cadrul legal, zona concreta este cea care diferentiaza profesionistii HR.

In general, participarea departamentului de resurse umane la elaborarea unei strategii presupune o intelegere a modului in care trebuie folosita puterea si influenta in mod constructiv si eficient. Din start, excludem posibilitatea ca puterea detinuta de HR sa fie bagajul de informatii confidentiale la care are acces si pe care le manipuleaza. Este cea mai neagra ipostaza de exercitare a puterii, vecina poate doar cu santajul. Sa luam deci elementele pozitive care pot face din HR un partener puternic:

• sa aiba initiativa (argumentul ca puterea se castiga nu este un dat). Asadar, departamentul HR nu trebuie sa astepte sa fie invitat sa isi exercite influenta, ci trebuie sa aiba initiativa, sa se implice in discutii si decizii, bineinteles, cu argumente foarte solide, verificate in prealabil;
• sa isi exercite controlul asupra unor resurse sau decizii critice in zona de influenta – deciziile si resursele cu care HR opereaza si asupra carora dovedeste ca poate asigura un control eficient si coerent nu duc decat la sporirea influentei HR;
• sa isi extinda dincolo de domeniul HR expertiza si contactele profesionale – in prezent, un profesionist HR care este familiarizat cu notiunile specifice marketingului sau are cunostinte financiare etc. are mai mari sanse sa fie acceptat de exemplu, ca partener strategic al managementului unei companii;
• sa foloseasca un limbaj adecvat contextului – acest lucru poate fi numit diplomatie, dar mai simplu este sa ne gandim la bunul simt. Acest lucru nu inseamna substituirea adevarului ori exacerbarea limbajului persuasiv sau o combinatie de acest gen. Inseamna folosirea unui limbaj care plaseaza subiectul in context, creeaza emotii, dar cere si rationamente; este ceea ce ar servi HR in argumentarea demersurilor sale;
• sa isi creeze aliante pentru a-si asigura sprijinul – este absolut necesar, mai ales atunci cand subiectul este in afara ariei de expertiza profesionala si este nevoie de experti care sa sustina legalitatea sau aplicabilitatea unei anumite initiative. Chiar daca este legala sau aplicabila, o initiativa nu va fi automat acceptata de toti; de aceea, sprijinul nu trebuie sa vina numai din aceasta directie, ci e de dorit sa fie solicitat si altor departamente feedback-ul. Alianta functioneaza in dublu sens – HR trebuie sa fie gata de a furniza sprijin in schimb;
• sa fie gata de a fi parte angajata intr-un conflict – este nevoie de stapanire de sine si de taria de a nu ceda presiunilor in situatii conflictuale.
• Totul pare acceptabil pana acum; sa fie atat de putin de facut sau asa simplu? Nicidecum! Ar mai fi de adaugat:
• sa determine ducerea la indeplinire a lucrurilor, sa contribuie la schimbarile care au un impact major asupra companiei – e mai important sa fie sinceri cu convingerile lor si cu adevarurile bunelor practici, decat sa fie placuti de ceilalti sau mentinuti in functie;
• parteneriatul strategic nu exclude munca tranzactionala sau serviciile pe care HR le asigura clientilor interni – cei mai multi profesionisti HR inteleg ca pozitia manageriala in care se afla exclude participarea lor la serviciile de zi cu zi catre clientii interni, staff-ul companiei. Chiar si cea mai clarvazatoare strategie sau initiativa va esua fara implicarea in furnizarea solutiilor. Furnizarea de servicii HR este adevaratul mecanism prin care strategia devine reala, palpabila si creeaza impact;
• costul serviciilor HR – modul in care angajatii receptioneaza calitatea serviciilor departamentului de Resurse Umane spune foarte mult despre compania insasi. Cultura firmei, loialitatea angajatilor, minimizarea fluctuatiei de personal pot fi influentate de calitatea serviciilor HR. Costurile insa sunt o presiune constanta asupra tuturor functiilor, nu numai HR. "Do more with less" solicita la maxim gasirea de solutii pentru ca HR sa reexamineze modul in care furnizeaza organizatiei servicii de calitate.
• angajatul = client intern – presupune cautarea permanenta de solutii adaptate pentru asigurarea bunei performante si a satisfactiei angajatilor. Ca si in tehnologie, cea mai buna solutie are o viata relativ scurta; se cere, deci, receptivitate la nou;
• credibilitatea HR – inseamna transformarea sa intr-un partener; si nu oricare, ci un partener de incredere al unui CEO. Respectul CEO pentru HR este garantat atunci cand specialistii acestui departament isi castiga reputatia de a fi obiectivi, consecventi si neimplicati cu interese personale in deciziile care se iau, intr-un mod constant. In situatia in care competenta, cunoasterea proceselor, a business-ului sau a intregului domeniu al HR sunt absolut necesare, numai credibilitatea te face apt de a deveni partener de incredere. Abia aici intervine diferentierea dintre profesionistii HR, dintre aceia care se vor si cei care chiar sunt parteneri strategici.