Alinierea HR-ului la strategia companiei, prioritate ZERO!

Potrivit rezultatelor cercetarilor, departamentele de resurse umane din cadrul marilor companii vor avea de infruntat, in viitorul apropiat, probleme majore legate de managementul oamenilor. Dintre ele, cinci s-au detasat in mod special:

• gestionarea talentelor in organizatie;
• dezechilibrele demografice;
• perfectionarea continua a angajatilor in cadrul organizatiei;
• dentificarea echilibrului dintre viata profesionala si cea personala;
• transformarile de natura culturala.

Ritmul schimbarilor s-a accentuat dramatic in ultimele decade. O consecinta directa este ca oamenii sunt mai mult ca oricand factor determinant al succesului. Drept urmare, doar companiile in stare sa-si faca din strategia de resurse umane un avantaj competitiv vor ramane in cursa. De aici reiese rolul tot mai insemnat pe care departamentul de HR il va juca in derularea evenimentelor.

Cum HR Club Romania si-a castigat o bine-meritata reprezentativitate, am dorit sa aflam de la Csaba Gergely, Presedinte HR Club Romania si Senior Manager in cadrul Departamentului de Consultanta in Resurse Umane – PwC, care este perspectiva specialistilor romani de resurse umane asupra rezultatelor studiului.

S-au identificat doua legaturi slabe cu potential de consolidare a viitorului rol al HR-ului: cea cu strategia companiei si cea cu indicatorii (metrics) masurabili. Va rog sa explicati aceste doua puncte deficitare si posibilele lor cai de intarire.

Csaba Gergely: Cand vorbim despre rolul strategic al Resurselor Umane, cuvantul pare inconjurat de mister. HR-ul poate sa fie strategic orientandu-se catre activitati care aduc valoare adaugata organizatiei.

Vrand-nevrand, datorita contextului economic international, companiile trebuie sa-si regandeasca modul de operare. Aceasta inseamna schimbare si este o arie in care departamentul HR trebuie sa aiba un rol de lider. Conform studiilor, 65% dintre schimbarile organizationale sunt percepute de angajati ca esec. Toate acestea duc la scaderea motivatiei, a productivitatii, a performantei, ajungandu-se, in final, la fluctuatie de personal. Putine companii isi vor permite acest lucru.

Un alt domeniu in care trebuie sa fim activi este efortul de a orienta companiile catre clienti, catre piata, catre servicii superioare. Intr-un mediu competitiv, este singura modalitate de a creste. Departamentul de HR are sau ar trebui sa aiba un rol in alinierea departamentelor, in "demolarea barierelor" dintre departamente prin facilitarea discutiilor despre aspecte fundamentale ale organizatiei – de ce existam (misiunea noastra), valorile, lantul de clienti interni, serviciile oferite intre departamente si ceea ce este esential – existenta unor indicatori-cheie prin care masuram eficienta acestora.

Totodata, putem fi strategici prin introducerea in organizatii a sistemelor de masurare a performantei prin indicatori-cheie, alocati fiecarui angajat. Toate aceste lucruri duc la cresterea implicarii, a vitezei de reactie, a responsabilizarii angajatilor, mutand dialogul despre performanta de la nivel emotional la un nivel obiectiv, bazat pe cifre, rezultate si comportamente concrete.

Crearea unei culturi organizationale orientate spre performanta, dezvoltarea oamenilor sunt arii importante din punct de vedere strategic pentru companie, arii in care departamentul HR are si poate sa joace un rol de leadership.

Masurarea nu e numai o problema a departamentului de HR. Conform studiului PwC (PayWell Romania 2008), doar 7% dintre companiile participante utilizeaza indicatori-cheie in evaluarea performantei angajatilor din organizatie.

Cum rezolvam aceste probleme? In primul rand, recuperand cu viteza decalajul de know-how existent la nivelul specialistilor de resurse umane din Romania fata de colegii nostri din strainatate: trebuie definite competentele tehnice necesare acestora pentru a vorbi limbajul managementului de varf si trebuie identificate programele care ofera dezvoltarea acestor competente (initiative laudabile sunt programele de (E)MBA si certificarile internationale de tip CIPD). In al doilea rand, atragand in departamentele de RU oameni cu experienta in vanzari, productie si alte domenii definite "core business" in majoritatea industriilor. Si nu in ultimul rand, incurajand specia-listii de resurse umane sa isi petreaca timp in departamentele direct productive pentru a le intelege si astfel a le oferi consultanta interna adecvata.

Din "Top five" provocari, unele pot fi gestionate intern de companii, altele sunt in afara controlului, datorita caracterului lor global sau de natura demografica. Unde credeti ca pot interveni departamentele de HR si unde se opreste posibilitatea lor de interventie?

Csaba Gergely: Cred ca vorbim, de fapt, de doua feluri de conditionari ale departamentului de RU: unele interne (la nivel de organizatie) si altele externe (la nivel de context de afaceri). Referitor la prima categorie, este foarte important de retinut ca singuri, profesionistii de resurse umane nu pot obtine rezultate de amploare. Managementul oamenilor este in egala masura responsabilitatea top managementului – atat a managerilor de linie, cat si a managerilor generali – care, cu ajutorul specialistilor de HR trebuie sa inteleaga si sa execute corespunzator conceptele si procesele de MRU.

Referitor la al doilea tip de conditionare, cel al mediului extern, cred ca intr-adevar posibilitatea de influenta a HR-ului e nesemnificativa. Ce se poate si trebuie facut este ca HR-ul sa anticipeze provocarile mediului extern si sa isi creeze din timp procese, proceduri si tactici de actiune adecvate. Ca exemplificare, intr-o companie cu aproximativ 3.000 de angajati, efectele unei initiative de management al talentelor apar dupa un an sau un an si jumatate. Asadar, pentru ca modificarile de natura demografica sau globala sa nu ne ia prin surprindere, HR-ul trebuie sa inceapa de pe acum programe de schimbare a culturii organizationale, de flexibilizare a structurilor organizationale, de dezvoltare si retentie a oamenilor etc. Pentru ca tot sunt la moda cresterile salariale, departamentul de HR trebuie sa se asigure ca inainte sunt implementate lucruri fundamentale:

• analiza posturilor;
• evaluarea posturilor;
• sisteme de grade salariale;
• sisteme de plata in functie de performanta.

Doar 30% dintre respondentii europeni au declarat ca se ocupa deja de rezolvarea celor mai importante cinci probleme care ameninta viitorul resurselor umane. De ce credeti ca este atat de mic procentul? Lipsa informarii sau lipsa instrumentelor de interventie?

Csaba Gergely: Intr-adevar, este un procent mic. Tind sa cred ca in Europa de Vest (la fel ca si in SUA) problema nu este una de tip know-how sau de informare a specialistilor de resurse umane, ci mai degraba una de executie si posibilitate de implementare. In Occident, majoritatea pietelor sunt mature de multa vreme si dominate de companii multinationale. Aceasta se poate traduce prin lipsa provocarilor data de dinamica redusa a factorilor de mediu, capacitate de reactionare intarziata datorita inflexibilitatii structurilor organizationale si, nu in ultimul rand, indepartarea HR-ului de la esential: dialogul si interactiunea umana.

Desi in Romania situatia sta si mai rau (cred ca nu am ajuns nici la nivelul de incorporare a know-how-ului la nivelul profesionistilor in resurse umane), suntem avantajati de context: crestere foarte buna a PIB, investitii straine directe, fuziuni, achizitii, dezvoltarea de noi sectoare de activitate care aduc problematica angajatilor in prim-planul liderilor de afaceri. HR-ul insa trebuie sa stie cum sa fructifice acest avantaj si sa isi asume rol de leadership in primul rand prin dezvoltarea propriilor competente de management al capitalului uman, apoi prin asezarea proceselor si a procedurilor necesare si, nu in ultimul rand, prin masurarea si translatarea lor in informatie cu valoare adaugata pentru top management.

Trebuie sa depunem efort sa intelegem businessul, trebuie sa masuram, trebuie sa fim proactivi si sa lucram impreuna cu managementul companiei pentru a rezolva provocarile care ne asteapta.

HR-ul este responsabil de crearea politicii legate de oameni, de metodologie si instrumentar. Dar aplicarea in practica, implementarea acestora depinde in cea mai mare masura de managerii directi/de linie. Pe acestia din urma ce ii poate pune in miscare, cum pot fi ei facuti constienti de importanta actiunii lor?

Csaba Gergely: Cred ca cel mai bun mod de a obtine buy-in-ul managementului de linie este cooptarea acestuia in procesul de design si implementare a politicilor ce tin de dezvoltarea oamenilor din subordine. Este bine stiut ca lucrurile impuse au putine sanse de a fi realizate. Asadar, abordarea pe care o recomand e una de tip dialog si parteneriat intre HR si managerii de linie. O alta parghie de motivare e cultura organizationala bazata pe respect, recunoasterea performantei si dezvoltare sustenabila ce nu se poate obtine decat prin dezvoltarea capitalului uman. Rolul major aici insa il are leadershipul organizatiei, care trebuie sa dea tonul in ceea ce priveste intelegerea si trairea valorilor. Si, bineinteles, exista si o componenta individuala, legata de capacitatea persoanei din conducerea unui departament de a intelege ca nici o dezvoltare pe termen lung nu se poate realiza fara oameni.

Data fiind stringenta gasirii de solutii la toata problematica pe care studiul Boston Consulting a identificat-o, Conferinta Nationala pe care HR Clubul o organizeaza intre 29 si 30 octombrie a fost structurata in jurul acelorasi topici: managementul talentelor, dezvoltarea capacitatilor de leadership, managementul schimbarii si HR – partener strategic. Cu aceeasi ocazie, vor fi prezentate si rezultatele cercetarii pe care asociatia de profesionisti a replicat-o la nivelul companiilor romanesti.