Pe nisipuri mișcătoare. Cum să nu ne pierdem sensul
Modul clasic de lucru, cu un program 9-17, în care toată lumea să vină la birou, pur și simplu nu-și mai are rostul. Iar oamenii vor reacționa negativ, dacă liderii vor încerca să impună întoarcerea 100% la vechile rutine. Regimul hibrid de muncă este acum pasul firesc, normalul asupra căruia trebuie să ne concentrăm atenția, chiar dacă, odată cu valul 4 al pandemiei, viitorul apropiat este tot mai incert.
”Încă suntem într-o oarecare ceață. Acum e valul 4. Vor mai fi altele? Dar dacă tot ne-am obișnuit să lucrăm de acasă, să ne facem programul puțin altfel, să prioritizăm altfel ce e important, de ce ne-am întoarce la realitatea de dinainte? Pentru mine, întrebarea este: DE CE vrem să vină toată lumea la birou?”, susține Georgeta Dendrino, Executive Coach și Managing Director al Interact. Mai ales că, adaugă ea, contextul de acum e asemănător unui tunel, ”mergem cum putem, bâjbâim, ezităm, încercăm diverse. Însă mergem înainte, nu ne întoarcem la ce a fost. Nu cred că există, pentru moment, o imagine clară a realității de dincolo de pandemie. Există doar multe scenarii. Iar în ceea ce privește munca, scenariul hibrid este cel mai viabil”. Pentru că, își susține ea afirmația, deși experiența work from home a demonstrat că putem lucra foarte bine și de la distanță, ca organizație, avem nevoie să ne conectăm unii cu ceilalți, să aparținem unui grup, să avem rutine de echipă. Altfel, ”fără cineva care să îi aducă împreună într-un spațiu, fără această socializare, oamenii se vor împrăștia precum bilele de biliard, iar în perioade dificile, își vor mai pierde nordul, motivațiile, pot ajunge ușor să fie în derivă și să pice în melancolii dureroase și distructive”.
De aceea, crede ea, întoarcerea la birou, dar într-o formulă agreată de comun acord angajați-angajatori, e cea mai bună soluție a momentului: ”A merge uneori la birou poate fi un act de igienă pentru mintea noastră. Știu, sună ciudat, ne expunem virusului. Dar ca să ne reîncărcăm bateriile, ca să putem face față tuturor sarcinilor, nevoilor de acasă, să avem energie și entuziasm pentru familie, mă gândesc că ajută să ne distanțăm din când în când”.
Oamenii nu mai găsesc DE CE-ul întoarcerii
Recunoaște însă că sunt multe de luat în calcul înainte de a comenta într-un fel sau altul diferența de opinie dintre lideri și angajați, în ceea ce privește numărul de zile lucrate de acasă sau de la birou – de exemplu, ”un introvert e posibil să își fi adâncit preferința pentru solitudine și să îi vină și mai ușor să evite întâlnirile de grup”, dar, în esență, refuzul angajaților de a petrece cât mai multe zile în sedii, are o cauză mult mai profundă.
Și, pentru a înțelege la ce se referă, ne-a invitat să ne reamintim cât de aglomerate au fost peste vară Calea Victoriei, Centrul Vechi, cafenelele, terasele, mall-urile, plajele, în ce înghesuială s-a stat la concerte ori pe stadioane, sau cât de neatenți au fost, și încă mai sunt, oamenii în mijloacele de transport în comun.
În concluzie: ”Teama de virus există, dar se manifestă puternic numai când e vorba de a merge la birou?”, întreabă retoric Dendrino. Ei bine, nu! De fapt, clarifică ea situația, oamenii ”nu mai găsesc DE CE-ul întoarcerii la modul de lucru anterior. Aici văd provocarea mare pentru lideri”.
O oportunitate de a recrea un nou regim de muncă
Înainte de pandemie, flexibilizarea muncii nu era o opțiune la scară largă (cu excepția IT&C) și, chiar dacă mulți angajați și-ar fi dorit să lucreze și de la distanță, prin companii era fie un subiect tabu, fie o facilitate cuprinsă în pachetul de beneficii, ca o formă de recompensare a excelenței. Pandemia însă a zdruncinat din temelii orice organizare tradițională a proceselor de muncă, golind birourile și obligându-ne să lucrăm de oriunde altundeva. Cât de pregătită este acum piața muncii pentru flexibilizare, având în spate experiența celor 18 luni de remote work?
De multe ori, la baza reticenței față de flexibilizarea aceasta stă lipsa încrederii în oameni, afirmă Georgeta Dendrino, ”vrem să îi vedem, să «le luăm pulsul», să fim noi siguri că lucrează” – cumva acea tendință permanentă de control, o cutumă a vechiului stil de management. Pandemia ne-a demonstrat însă că eficiența nu stă în control și, așa cum certifică și Georgeta Dendrino: ”Cu siguranță vor fi mereu și oameni care ne vor clătina încrederea. Însă cei mai mulți își fac treaba, chiar dacă nu stăm cu ochiul pe ei. Oare nu știm toți colegi care, înainte de pandemie, la birou, erau toată ziua pe social media, se uitau pe net, pe cu totul alte site-uri decât orice legat de jobul lor?”.
Tocmai de aceea, este de acord că momentul de acum e o oportunitate de a recrea un nou regim de muncă, eficient într-un viitor față de care experții în sănătate atrag atenția că va fi caracterizat de imprevizibil și incontrolabil.
Dar, pentru asta, atenționează ea, este important să ne clarificăm care este ”scopul biroului”. Și când regândim acest scop, să avem în vedere că, în 2020 am descoperit că putem lucra mai productiv de acasă, dar și că tehnologia nu poate înlocui conexiunea umană. În plus, dincolo de productivitate, lucrul de acasă vine și cu sedentarism, dureri de spate cauzate de poziția nepotrivită pe scaun, lucru până seara târziu, suprapunerea între spațiul personal și cel profesional, oboseala cauzată de atâtea întâlniri în zoom. ”Părinții cu copii mici au ajuns repede de la ceea ce se cheamă WFH (work from home) la WTF (what the fuck). Dar ședințele pe zoom/teams au făcut ca oamenii să respecte mai mult spațiul de exprimare al fiecărei persoane din echipă; platformele acestea și altele similare dau posibilitatea înscrierii la cuvânt, apoi invită la disciplină, discuții mai la obiect, cu mai puține divagări”.
Fără oameni, biroul este ca o bibliotecă fără cărți
Așadar, o combinare a zilelor lucrate de acasă cu cele în care mergem la birou ar avea o serie de avantaje. Totuși, avertizează managerul Interact, lucrul hibrid este greu de gestionat și necesită o foarte mare atenție în stabilirea detaliilor. Pentru că, dacă oamenii vin pe rând la birou, tot nu este îndeplinită nevoia de echipă, de a fi toți în același loc. Apoi, cei care sunt mai mult prezenți fizic e posibil să aibă avantaje și să asistăm la încă o eroare de evaluare a performanței: prezenteismul.
De aceea, recomandă ea, ”liderii ar trebui să își crească nivelul de empatie, compasiune și grijă față de angajații lor. Când înțelegi cum trăiește un om din echipa ta, cât de greu îi poate fi să lucreze dintr-un apartament în care e și copilul mic, de care trebuie să aibă grijă, e și soțul/soția, lucrând tot de acasă, ajungi să respecți alegerea acelui om de a-și rezolva treaba de birou la 10 seara sau foarte devreme dimineața, de a fi mai puțin implicat la prânz”.
Iar atenția și empatia sunt cu atât mai importante cu cât noile comportamente vor avea un impact major asupra culturii organizației: ”Va fi mult mai greu de menținut entuziasmul oamenilor, de creat dedicare, angajament față de firmă. Dar unul din rolurile liderului este acela de a ține, asemenea unui triunghi de pe masa de biliard, toate bilele împreună. Bilele se vor aduna mai greu, liderul va trebui să demonstreze mai mult că îi pasă de echipa sa, altfel, aceste bile, acești oameni se vor răspândi asemenea fluturilor la o adiere de vânt. Ca să zic așa, no pressure, leaders! Până la urmă, un birou este despre oamenii care lucrează acolo. Fără aceștia, biroul este ca o bibliotecă fără cărți”.
De aceea, sugerează Georgeta Dendrino, decât să încerce să recheme toți oamenii într-un sediu mare în Pipera, liderii, mai bine, ar lua în calcul ideea de a crea birouri satelit, astfel încât oamenii să nu mai străbată orașul, să nu se mai înghesuie în metrou, trafic, dar să își poată și întâlni colegii periodic.
Poate că redefinirea spațiului de lucru înseamnă crearea de spații dedicate activităților, mai spune ea, cum ar fi: spațiul de studiu, spațiul de brainstorming, spațiul de întâlniri de proiect; think tank, bar, iar când avem nevoie să lucrăm individual, să o putem face de acasă. Iar pentru asta, companiile ar trebui să lucreze cu designeri ori arhitecți care să îi ajute la această redefinire.
Apoi, continuă Dendrino, mai există și posibilitatea ca birourile să fie asemenea acelor spații de lucru partajate, unde mergi, lucrezi câteva ore, pleci. Însă, atage atenția, acest comportament ”este similar comportamentului turistului: mergi la hotel, te bucuri de spațiu, pleci, fără vreun atașament, fără conectare”.
Iar ca ultim avertisment, ea ne reamintește că pandemia a accelerat digitalizarea, de aceea, un alt aspect de luat în calcul este crearea unui spațiu de lucru virtual, un cloud work space, în care toate documentele, toate dosarele de pe birouri să fie transformate în fișiere în cloud. O transformare, probabil inevitabilă grație tehnologizării, dar care vine și cu o sensibilitate pentru unii: ”totul devine ușor de urmărit, un angajator va vedea oricând ce face oricine pe calculator”.
Citește și
Leadership în sistem hibrid. Al doilea experiment
Q&A: Oala sub presiune
Dar, transformarea radicală a modului în care muncim, pe lângă toate aspectele de mai sus, mai vine cu o provocare, aceea de a învăța să avem grijă mai mare de sănătatea noastră mintală și de starea de bine. În secțiunea Q&A, Georgeta Dendrino vine cu câteva sfaturi despre cum să gestionăm emoțiile, să păstrăm starea de bine în echipe și spiritul organizațional viu, indiferent de context sau conjunctură.
Cum simți tu oamenii și organizațiile cu care lucrezi? Ce influență a avut pandemia asupra lor și a relațiilor?
Cred că pandemia a adâncit fisurile, neconcordanțele, lipsa de conectare, neangajarea, acolo unde existau, și a menținut angajamentul, cultura și apartenența, acolo unde erau la cote bune. Nu aș vorbi despre creșterea angajamentului și a sentimentului de apartenență, deja a menține nivelul este o reușită. Oamenii… mulți își re-evaluează prioritățile, se raportează altfel la serviciu, au urcușuri și coborâșuri când vine vorba de sentimentul de apartenență la o echipă, o companie. Este foarte ușor să ne pierdem sensul acum, reperele se mai mișcă, parcă suntem pe nisipuri mișcătoare tot timpul. E nevoie să ne menținem/creștem flexibilitatea, toleranța, adaptabilitatea. Liderii trebuie să comunice și iar să comunice, să fie clari, să arate că le pasă de ceilalți, să fie implicați în diverse cauze, să dea direcția, chiar dacă și ei sunt, de multe ori, în ceață, să demonstreze o combinație delicată de putere și vulnerabilitate, să se țină ei în echilibru, ca să îi poată susține pe ceilalți.
Este o nevoie suplimentară de echilibru?
Categoric, da. Cum discuțiile zilnice la o cafea nu mai există, nu mai avem acea mică supapă de eliminare a unor gânduri, de oarecare de-stresare, nu mai avem sprijinul celorlalți. Oala sub presiune nu mai are supapă pe unde să iasă aburul. Și da, din când în când devenim asemenea oalei sub presiune. Sunt și oameni care au trecut prin multe singuri și au învățat să se autogestioneze, nu vreau să generalizez. Dar majoritatea nu este în această situație. De aceea, liderii și oamenii din resurse umane e bine să se concentreze pe aceste aspecte, să aibă ca proiect strategic starea de bine și sănătatea mintală a oamenilor din firmele lor. Studiile arată că acestea au impact major asupra productivității.
Cum pot face asta?
Există o serie de posibile inițiative care să îi ajute pe oameni să se mențină în echilibru, să îi sprijine. Înainte de pandemie, companiile ofereau diverse tipuri de beneficii care ar trebui revăzute acum. Concentrarea pe starea de bine este o preocupare a multor companii la nivel mondial. La noi încă se vorbește despre asta, însă măsurile sunt reduse. Mă refer aici (la a susține oamenii să se țină în echilibru) la a le da uneltele, idei, nu a le da doar un abonament la sală. E ca atunci când înveți pe cineva să pescuiască, nu îi dai peștele.
Ce influență crezi că avut pandemia asupra conectării, angajamentului, culturii și apartenenței organizaționale?
Influența pandemiei asupra conectării, angajamentului, sentimentului de apartenență este mare. Observ că sincopele în nivelul de angajament, energie, entuziasm, sunt mari și dese. Acum sunt bine oamenii, cu un nivel bun de implicare, peste două luni devin apatici, dezorientați, își pierd sensul.
Cred că eforturile oamenilor de HR ar trebui direcționate înspre a gândi programe care să îi țină pe angajați aproape, a arăta că ”firmei” îi pasă de ei, a susține managerii să se repoziționeze, să fie mai empatici. Sigur, unii manageri vor face ei eforturi de schimbare, flexibilizare, adaptare. Dar nu mulți, nu toți. Însă rolul lor este critic acum. Mie mi se pare că este o perioadă în care rolul HR-ului poate fi transformat și că poate căpăta o poziție mult mai importantă în mai multe organizații.
Iar aceasta este o oportunitate sau o provocare?
Așa e, este o oportunitate pentru HR și o mare provocare în același timp. Oamenii de HR trec și ei prin aceeași perioadă, și ei au anxietățile lor, preocupările lor pentru ei și cei dragi. Întrebarea este „cine are grijă de oamenii din HR?”; ce tip de programe sunt ca să îi învețe, să îi îndrume și pe ei să își pună masca de oxigen înainte de a-i ajuta pe alții?
Fiecare dintre noi merge la serviciu cu tot ce este el, cu preocupările personale și cu cele profesionale. Când copilul nu mai poate merge la școală pentru că e un caz de Covid în clasă, îmi imaginez câtă presiune are un părinte. Dacă își crește singură copilul, cum știu că sunt multe situații, aș putea spune că viața persoanei nu e chiar un coș cu flori. Vreau să spun că e bine să îi tratăm ca pe oameni, să știm că și oamenii de HR au viața lor, că și ei fac eforturi, la fel ca aceia din alte funcțiuni.
Dincolo de aceste aspecte însă, este această oportunitate de a demonstra cât de importantă este funcțiunea de resurse umane. Pentru că HR poate influența top managementul să abordeze inițiative care susțin starea de bine a oamenilor, dezvoltarea acelor competențe necesare peste câțiva ani. Tot HR-ul poate atrage atenția managementului asupra necesității de schimbare a comportamentului de lideri, de adaptare. Sunt multe studii care arată că starea de bine a oamenilor influențează productivitatea.
De exemplu, un studiu făcut în 2019 de Organizația Mondială a Sănătății arăta că depresia și anxietatea erau cauzele principale ale scăderii productivității angajaților la nivel global. Costurile acestei scăderi a productivității erau de aproximativ 1 trilion de dolari. După un an și jumătate de pandemie ne sperie gândul la sumele despre care ar putea fi vorba. Dacă noi, în România, nu măsurăm, nu înseamnă că nu există aceste costuri. Prin urmare, fără a cădea în ”socialisme” ieftine, aș recomanda să avem grijă de oamenii din firmă, ca ei să aibă grijă de clienți, iar aceștia de veniturile noastre.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 274
Pentru abonare, click aici
