Organizaţiile cu lideri eficienţi au şanse de 13 ori mai mari să depăşească rezultatele competitorilor: Oameni şi bani

În business, oamenii privesc cu multă seriozitate şi cu ochi critici liderii organizaţiei. Inconsistenţele dintre vorbe şi fapte, comportamentele toxice, deciziile neinspirate, nesiguranţa, manipularea, interesul propriu pus mai presus de binele colectiv, toate acestea se vor traduce într-o scădere a nivelului de încredere din partea echipei şi vor conduce, în timp, la pierderi de bani, capital de imagine şi la angajaţi alienaţi.
Nu mai este ceva nou în faptul că orice organizaţie sănătoasă înţelege astăzi că pentru a avea succes este necesar să aibă o pepinieră de potenţiali succesori, aleşi corect, care să asigure continuitatea businessului.

Cui îi pasă de talent management?

Între înţelegerea importanţei acestui demers şi implementarea procesului existăîncontinuare o discrepanţă. La nivel global, cercetările estimează că doar 30% dintre companii sunt pregătite şi au un algoritm viabil de identificare şi dezvoltare de succesori (high potentials).
Chiar şi atunci când procesul de identificare de high potentials este unul ştiinţific şi derulat pe baze raţionale, nu trebuie ignorată partea de dezvoltare şi retenţie, pentru că fluctuaţia la nivel de angajaţi high potentials poate implica niște costuri echivalente cu până la de 3,5 ori pachetul de compensaţii şi beneficii anual. Deşi nici ocuparea unei poziţii manageriale cu un om din interior nu ne scuteşte de un potenţial eşec, realitatea ne arată că riscurile cu noii angajaţi pe poziţii înalte sunt şi mai mari: aceştia antrenează costuri salariale mai mari cu 20% –25% şi şanse mai crescute de neadaptare sau de concediere.

Ce să facem pentru a evita eşecul?

Construind programe de identificare, dezvoltare şi retenţie de high potentials, bazate pe instrumente ştiinţifice şi validate, organizaţiile pot să se asigure că au liderii eficienţi, care vor produce rezultatele dorite. Din păcate, deşi unele companii au început să utilizeze metode ancorate în date şi evidențe, o mare parte încă se bazează pe opiniile managerilor direcţi şi pe evaluările de performanţă, existând reflexul de a-l promova pe cel mai bun expert şi pe cel mai abil angajat din punct de vedere politic.
Cercetările arată că numai 30% dintre angajaţii cu performanţă înaltăau potenţial ridicat de leadership şi peste 90% dintre aceştia vor avea probleme la următorul nivel odată ce vor fi promovaţi. Interesant este şi faptul că practicienii din organizaţii, specialiştii de resurse umane, dar şi liderii seniori implicaţi în procesul de revizuire a talentelor percep procesul de identificare de high potentials ca având o rată de predicţie de numai 50%.

Mădălina Bălan,
Managing Partner la HART Consulting

Costisitor demers şi foarte periculos, dacă ne gândim că liderii pot cauza probleme mari înzona de engagement şi, înconsecinţă, înproductivitatea angajaţilor, casănu mai vorbim despre reputaţia înansamblu a companiei şi despre impactul deciziilor lor asupra afacerii. Evaluările de performanţă reflectă, de multe ori, cât de mult este angajatul plăcut de către managerul sau direct, iar notele obţinute în acest proces sunt gonflate deseori în urma unor erori subiective.
Problema rezidă în faptul că abilităţile personale de a te face remarcat, carisma, calităţile interpersonale de a gestiona superiorii pentru a fi plăcut şi a urca rapid pe scară ierarhică nu prezic întotdeauna performanţă în noul rol de leadership. Performanţa la nivel de leadership este mult mai mult despre abilitatea de a forma şi a menţine echipe performante şi motivate, cu un nivel optim de angajament şi productivitate, decât despre abilitatea de autopromovare.

După cum spunea Jim Collins, liderii de calitate se concentrează pe oameni mai mult decât pe propria persoană, acţionând constant în direcţia unui bine mai mare decât cel personal, investind mai mult timp în a ghida şi dezvolta echipa pentru a-i creşte performanţa şi mai puţin timp în acţiuni politice pentru a se face remarcați.
Şi atunci nu ar meritasăavem o bazăştiinţifică pe care să construim programele de talent management, identificându-i corect pe cei pe care am dori să îi avem la conducerea companiei în viitor şi în a căror dezvoltare merită să investim?

Articol preluat din numărul 235/martie 2017 al Revistei CARIERE. Pentru detalii legate de abonare, click aici