Oamenii, unica resursă pentru obținerea succesului

Falimentul Cemacon era dat drept sigur, firma era încă bătrâna „întreprindere” de la Zalău, care se previziona a avea același destin ca multe alte întreprinderi foste comuniste din România.
Ajuns acolo, am găsit o mentalitate învechită, dublată de reticența oamenilor față de sosirea mea. În fapt, e mai ușor să detești un străin venit din București, așa că nu mi-a luat mult să devin „omul urât" de vreo 250 de persoane, cel despre care se spunea că va îngropa Cemacon-ul definitiv.

Firește, venisem să fac exact opusul, dar, dacă alegeam o comunicare „frontală” cu toți angajații, n-aș fi avut nicio șansă să-i conving. Am ales o strategie de câștigare „pas cu pas” a încrederii oamenilor în mine. Am reușit, la început, să obțin atenția unor lideri de opinie informali și, împreună, am clădit zi de zi încrederea organizației în viitorul și potențialul companiei. Eu pornesc de la premisa că oamenii nu sunt doar o resursă valoroasă pentru succesul unei companii, ci sunt şi unica resursă necesară reușitei. Totul pornește de la oameni, de la abilitățile lor profesionale, strâns corelate cu valorile proprii.

A fost un proces lung și dificil, căci povestea de succes a Cemacon de acum – în cifre, profit operațional în creștere cu 27% față de anul anterior, o cifră de afaceri de 67,9 milioane de lei, în creștere cu 24% față de 2014 și profit net de peste 13 milioane de lei – nu s-ar fi putut întâmpla fără o schimbare de mentalitate și fără a investi în dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase și reale.
Procesul de turn-around presupunea și renunțarea la un număr mare dintre angajați, o măsură greu de aplicat fără a genera nemulțumiri. Însă, având un plan precis și care demonstra că unele măsuri, deși drastice, sunt singura modalitate de a salva compania, totul a fost gestionabil și am putut trece cu bine peste acea perioadă.

În cadrul echipei rămase știam că existau competențe, abilități și talente, dar sufocate de conducerea extrem de directivă, care nu accepta inițiative sau opinii. Nu se putea face performanță într-un astfel de mediu. Am făcut tot ce mi-a stat în puteri să le dau oportunitățile care le lipsiseră până atunci și să le câștig încrederea. Mă consider un om relaxat în business și înțeleg importanța creării unui mediu în care oamenii se pot dezvolta și în care sunt motivați să facă performanță. Le-am dat libertate, ocazia de a-și face opiniile auzite, le-am cerut părea în decizii de management, i-am încurajat și i-am văzut cum evoluează sub ochii mei. Ulterior, am adus în echipă oameni tineri și bine pregătiți, am investit în ei și au fost responsabilizați tocmai datorită acestei libertăți, la care nici măcar nu se așteptau. Nu fac niciodată micromanagement și nu mă preocup cu detalii irelevante, însă mă interesează să fie foarte buni, hotărâți și să performeze la niște standarde înalte.

Principalul factor motivant pentru oamenii de la Cemacon rămâne cultura organizațională bazată pe performanță, dovedită prin implementarea și recompensarea ideilor inovatoare cu care vin cei din echipă. Avem programe de dezvoltare și reținere a colegilor noștri, precum și pachete de beneficii motivante.
Dacă trag linie și mă uit la procesul de turn-around al Cemacon, principala lecție pe care am învățat-o a fost să nu îmi fie teamă de oamenii mai buni decât mine, fiindcă doar alături de astfel de oameni am reușit să duc la capăt cea mai de succes restructurare în afara insolvenței a unei companii românești.

Acest articol a apărut în numărul 227 al Revistei CARIERE.