Stefan Vuza – Are banii, ideea si managementul

Asa descoperi in Stefan Vuza, Presedintele Grupului Serviciile Comerciale Romane – cel mai puternic grup industrial din Romania – o persoana cu o energie si ambitie debordante, un om de afaceri pentru care Romania e o piata mult prea mica. Nu s-a multumit cu vanzarea de struguri, nici cu vinurile vechi; a vrut centre comerciale si a avut 14 la numar, iar in prezent detine un imperiu a carui extindere o doreste prin cucerirea pietei industriale europene.

Ce copilarie a avut unul dintre cei mai tineri milionari in dolari din Romania?

Provin dintr-o familie modesta sau, cum se spunea pe vremuri, "cu origini sanatoase". Parintii mei au fost amandoi muncitori. Am fost trei frati si toti am crescut cu un singur salariu, pentru ca, la un moment dat, parintii mei au divortat. Am ramas cu mama, dar nu cred ca ne-a lipsit ceva. Nu am simtit nici o frustrare, din acest punct de vedere. Poate ca altii aveau anumite avantaje, dar eu nu le vedeam. Mai tarziu, lucrurile s-au schimbat, intr-adevar. In liceu, unii aveau posibilitati, eu nu… Si atunci, incepe sa functioneze principiul vaselor comunicante – te repliezi in alta zona. De exemplu, inveti mai mult. Eu am inceput sa invat mai mult.

Ati avut inclinatii comerciale de mic?

N-as zice ca trebuie sa ai de mic inclinatii ca sa stii ce vei fi. Eu nu stiam ca voi ajunge om de afaceri. Nu stiam nici cand am intrat la scoala militara ca vreau sa fiu ofiter. Asa s-au intamplat lucrurile. Au fost unele "semne" in copilarie, care aratau un anumit talent. Intr-adevar, trebuie sa ai fler, dar cheia succesului in business, ca si in viata, in general, este o combinatie: noroc si informatii. Accesul la fluxurile de informatii te dezvolta. De asta spun ca managementul conteaza. Informatia e cheia puterii. Eu nu vin cu nimic nou sub soare. Vin doar cu aplicatia practica a ceea ce sta scris in carti. Este vorba de pragmatism: economia aplicata ad literam. Talent comercial exista, dar poate ca e vorba mai mult despre talentul de a intelege sistemul, de a-l patrunde. Incerci sa vezi ce e dincolo, care este cauza, care este efectul si cum influentezi cauza, astfel incat sa obtii efectul dorit. De asta am si urmat un masterat in psihologie.

Va foloseste psihologia in afaceri?

Noi, managerii, omitem un lucru: mult mai mult decat cu informatii, lucram cu oameni. Degeaba ai informatia, afacerea, daca nu stii sa lucrezi cu oamenii, care sunt cel mai important capital. O definitie a managementului spune ca manager este cel care stie sa se inconjoare de oameni mai destepti decat el. Numai ca acesti oameni destepti au nevoie de un organizator. Cum te poti inconjura de oameni mai destepti decat tine daca nu intelegi psihologia umana? Trebuie sa stim sa comunicam cu oamenii si, daca trebuie, sa-i si influentam. Si abia dupa aceea sa ne apucam de afaceri.

Dar masterul in psihologie l-ati facut dupa ce ati intrat in afaceri. Cum v-ati descurcat fara el pana atunci?

Nu in scoala prinzi cele mai multe lucruri. Scoala te invata mai degraba unde sa cauti si ce sa citesti. Din fiecare facultate mi-am luat ce am vrut eu, ce mi-a trebuit mie. Eu nu am nici o legatura cu Dreptul familiei, cu cel penal… La materiile astea cred ca am si copiat. La materiile care m-au interesat, am avut numai note de zece – si, uneori, am si predat in locul profesorului – in timp ce la celelalte aveam cinci. Nu m-au interesat notele, daca trec anul sau nu, am retinut exact ce mi-a trebuit. Ca economist, mi-a trebuit si dreptul. Nu imi trebuia mie licenta, pentru ca eram deja un om realizat. Nu imi trebuia masterul in psihologie, pentru ca stiam ca nu o sa lucrez in psihologie, dar, intr-adevar, am participat la colocvii, am vazut cum gandesc profesorii, psihologii.

Sa ne intoarcem putin la perioada anterioara. Cum ati ajuns in institutii de invatamant militar?

Provenind dintr-o familie modesta, am luat decizia sa merg intr-un liceu militar pentru ca era si o provocare – sa faci liceul militar in acea perioada, 1984, era ceva. Militarul, in perioada comunista, avea prestanta. In liceul militar, insa, mi-am dat seama ca nu sunt facut pentru o cariera militara. Si atunci, l-am intrebat pe secretarul de partid – asa era atunci – ce trebuie sa fac pentru a reintra in civilie. Mi s-a spus ca nu pot, decat cu conditia sa aduc niste premii de la olimpiade, sesiuni de comunicari stiintifice etc., si nici atunci sigur. M-am dus si am castigat, doi ani la rand, olimpiada nationala la Geografie si faza pe judet la Economie politica. Acestea erau materiile la care se dadea admitere la ASE. A venit clasa a XII-a, un coleg cu pile a primit repartitie sa dea la ASE, a picat cu brio, bineinteles, in timp ce mie nu mi s-a dat voie, desi indeplinisem conditiile secretarului de partid. Am fost foarte dezamagit, dar am avut numai o ora la dispozitie sa ma decid ce voi face. In urma mediilor, fiecare isi alegea de pe tabla arma la care dorea sa-si continue studiile. Din liceul militar, ai doua sanse: sa te duci spre Scoala militara sau spre Academia militara. Sa te duci spre facultati civile era o exceptie. Fiind foarte suparat de ceea ce mi se intamplase, m-am gandit: "Ce arma are ministrul Apararii de obicei?" Tanchist. Toti ministrii nostri de Aparare au avut la baza arma tancuri. Si atunci, mi-am spus: "OK, imi aleg arma tancuri si ajung Ministrul Apararii!" Era o ambitie tinereasca. Am fost sef de promotie. A venit Revolutia si am scris catre CPUN (Consiliul Provizoriu de Uniune Nationala, organismul legislativ din primele luni de dupa Revolutie, viitorul Parlament – n.r.): "Ce vreti? Un ofiter prost sau un economist destept?" Si cei din CPUN mi-au dat voie sa ma duc la Academia de Studii Economice. Intre timp, m-am apucat si de afaceri.

Cum au fost inceputurile?

Prima facultate am facut-o intre 1990 si 1994, iar afacerile le-am inceput in 1992. Am inceput cu acte simple de comert: luam struguri, ii duceam la Piatra Neamt, ii vindeam, ne iesea profit… Am trecut prin toate aceste etape. Am inchiriat un magazin la Buhusi. Mergeam cu trenul, iar noaptea puneam gresie si faianta in magazin. Nu prea ne pricepeam, dar lucrurile mergeau.

Comertul insa nu ma satisfacea. Era o munca de Sisif si nu castigam decat experienta. Castigam si bani, dar toti se duceau la fondul de rulment, erau imobilizati. Era insa o buna experienta, vedeai cum sa te comporti cu oamenii, intelegeai actele… Si atunci, am trecut la prestari servicii, la cabana Dochia din statiunea Durau. Directorul nu era multumit de cabanier, iar statiunea Durau avea datorii foarte mari si i-am spus ca am eu o idee despre cum il pot scapa de datorii. I-am adus acestui director un cumparator, s-a realizat tranzactia si, ca multumire ca a scapat de datorii, m-a numit administrator la cabana Dochia. Eram si student, si cabanier.

Mie imi place mult muntele. Am stat trei ani acolo. Aveam vreo 20 de oameni in subordine, iar cabana avea atunci cam 130 de locuri. Pe munte, inveti cu adevarat sa lucrezi cu oamenii, pentru ca acolo se traieste la limita. Nu urca oricine, ci numai oameni de calitate. Aceasta experienta la cabana Dochia, unde eram si preot, si politist, si primar, m-a invatat sa lucrez cu oamenii. Am avut si morti la cabana – se si moare pe munte…

Din prestari servicii, am trecut apoi la centre comerciale. Am inchiriat un magazin foarte mare si am amenajat standuri. Pe atunci, nu erau astfel de magazine. Am terminat-o cu strugurii si am inceput sa vindem vinuri. Luam vinuri cu o vechime de pana la 50 de ani. La un moment dat, s-a spart o sticla si a inceput sa miroasa a vin in magazin. Seful centrului comercial a venit la mine si m-a certat. Atunci, m-am decis sa-mi deschid propriul centru comercial. Acest business a fost foarte bun, pentru ca veniturile erau predictibile. Am facut astfel 14 centre comerciale.

Acesta a fost motivul pentru care ati ajuns la Cluj?

Initial, am deschis centre comerciale in zona Moldovei, apoi am scris in toata tara si, cu cine ne-a raspuns, cu acela am negociat. Am ajuns astfel si in Ardeal: Sibiu, Targu Mures, Dej si Cluj. La Cluj am ramas dintr-o intamplare. Acolo am cunoscut-o pe Ramona, actuala mea sotie. Cumva, lucrurile s-au stabilit mai bine acolo, deoarece calitatea fortei de munca din Cluj este net superioara celei din Piatra Neamt. O parte dintre angajati au ramas in Piatra Neamt, sa administreze centrele comerciale, dar pentru a negocia, pentru a porni o alta afacere, iti trebuie alti oameni, cu viziune, curaj, constiinta… Si astfel, am stabilit cartierul general la Cluj. Mai ales ca in 1998 m-am si casatorit. Daca voiam sa ma dezvolt, imi trebuia un oras mai mare, nu cum era Piatra Neamt. Acum, nici Clujul nu ajunge si imi trebuie Bucurestiul. Si cred ca nici Bucurestiul nu ajunge si mergem mai departe.

Cum v-a venit ideea sa cumparati fabrici cu datorii?

Aveam centre comerciale, lichiditati si predictibilitati de lichiditati. Puteam sti cati bani voi avea peste un an. Si atunci, m-am intrebat ce pot face mai departe. Orice afacere creste, ajunge la maturitate si moare. Inchiriatul de standuri ajunsese la maturitate. Eu terminasem prima facultate, eram deja la a doua, aveam alte dorinte, aveam acces la informatii si imi doream mai mult. Pentru mine, inchiriatul de standuri nu era o mare realizare.

Pe acea vreme, se privatizau mai mult turismul si comertul. Erau licitatii grele si nu aveam bani pentru asa ceva. Mi-am dat seama ca nu pot fi jucator pe aceste piete. Am vazut o bresa, unde nu voia nimeni sa se bage, in zona industriala, cu fabrici mai mari de o mie de oameni. Asta insemna sa ai grija de acei oameni; e vorba de mentalitate, de investitii, erau multe riscuri… Era si o provocare pentru mine. Eram tineri, ne-am zis: "Avem dorinta, avem putinta si avem si traseul". S-a dovedit ca traseul celor care au optat atunci pentru turism si au licitat preturi de trei ori mai mari decat dadeam eu pentru o fabrica de zece ori mai mare decat un hotel este fals, castigator pe moment, dar perdant, pe termen lung.

Nu aveam pile, nu aveam relatii… Am luat Contactoare Buzau si, desi sunt economist, m-am numit director general. Aveam 1.200 de oameni. Astazi, acea fabrica are o cifra de afaceri cam de opt ori mai mare, cu doar 200 de oameni. Mi-a placut experienta. Am relationat bine cu oamenii.

Cum a fost prima zi de munca acolo, cand ati dat ochii cu cei 1.200 de angajati?

Nimeni nu credea ca pot face o schimbare. Oamenii erau reticenti. Apoi au vazut ca apar rezultate – salariile s-au marit cu 50%, in primul an. Au fost si greve. Greva este ceva normal, ca si somajul. Este un instrument care curata si normalizeaza activitatea.

La Pitesti, 1.700 de salariati… Trebuia sa fac in asa fel incat sa concediez o mie de oameni. In doua ore, am concediat o mie de oameni. Initial, cu huiduieli, cu televiziune, dar dupa doua ore, toata lumea a inteles situatia. De asta spun ca managementul conteaza. Trebuie sa intelegi ca greva nu este impotriva ta, ca patron. Este un instrument prin care angajatii isi manifesta frustrarea ca nu au un alt canal prin care sa poata sa-si spuna problemele. Acum, lumea a inteles ca e plictistor sa stai o viata intreaga in acelasi loc de munca. Norma UE spune ca e bine sa iti schimbi serviciul o data la patru ani. Dar cei batrani se schimba greu.

La Chimcomplex, la fel. Cantau "Lasa-ne, lasa-ne!". Uzina este un colos, sunt 220 de hectare, mii de vagoane… Le-am aratat tuturor poarta: "Pana la poarta este teritoriul meu, dincolo de poarta este teritoriul vostru. Nu va obliga nimeni sa stati! Eu cumpar cata forta de munca are nevoie acest combinat. Daca eu gresesc, dati-mi voi alta solutie. Dar, daca nu aveti o solutie mai buna, atunci o aplicati pe a mea!" Bineinteles, cu salarii compensatorii, dupa caz.

Ce inseamna sloganul de pe pliant, "Datorita voua am ajuns aici"?

Eram la Milano, la filiala General Electric. Ei ne spuneau ca datorita noua, adica a furnizorilor, au ajuns sa aiba atata succes. M-am intors in tara si mi-am dat seama ca, in Romania, acest slogan pare comunist. Cand am facut serbarea de 10 ani, in 2003, i-am chemat pe toti cei care au lucrat in grup, chiar si pe cei concediati. A fost o festivitate tinuta la Piatra Neamt, cu 320 de persoane. Daca am ajuns pe primul loc din industrie intre firmele cu capital romanesc, am hotarat sa impartasim acest succes cu cei care au pus umarul, de-a lungul timpului, la aceasta realizare. Noi am primit acest trofeu, Investitorul anului 2003. Din patru firme premiate, trei erau straine, numai una era romaneasca: SCR. Intre firmele cu capital romanesc din Romania, suntem pe locul patru. In acel an, investiseram 1.228 de miliarde de lei, atat pe orizontala, cat si pe verticala. Si in 2004, la fel, suntem Investitorul anului, dintre firmele romanesti.

Ce fel de manager sunteti?

Un bun manager este un bun antreprenor, un bun gestionar de oameni, de situatii, de evenimente si de informatii. La noi, se practica delegarea competentelor, echipa de manageri fiind formata din 72 de oameni. Acestia conduc partea administrativa a grupului, deci cele 17 societati, dar avem si unitatea centrala, AISA (Agentia de Investitii, Servicii si Afaceri), unde sunt alti 21 de senior manageri, care au patru functii: de a controla – o functie vitala – una de investitii – analizam dezvoltarea pe orizontala si pe verticala a grupului – o functie de reprezentare – relatii publice – si o functie centralizata de comert exterior. Fiecare face partea lui, dar inca nu am ajuns sa avem o birocratie stufoasa. Grupul este insa mult subdezvoltat, fata de alte grupuri din Europa.

Romanilor inca le vine greu sa accepte capitalismul in care am intrat. Ni se reproseaza uneori ca grupul este prea dezvoltat. E adevarat, dar, daca ne uitam la Yamaha, de exemplu, vedem ca ei produc de la motoare de avion, pana la chitare. Si o duc bine. Daewoo face de la vapoare, la masini de spalat. Bosch, la fel. Noi avem cinci divizii, dar inca suntem mici, fata de alte corporatii. Cineva m-a intrebat pana unde ne vom dezvolta. Depinde cu cine te compari. Daca ne comparam cu grupurile din Romania, intr-adevar, suntem un grup puternic. Dar eu nu concurez cu cei din Romania, ci cu piata comuna in care vrem sa intram. In Europa suntem undeva la 0,1% in fiecare dintre domeniile in care ne desfasuram activitatea. Si atunci, trebuie sa facem ce fac si ceilalti: globalizare, regionalizare, relatii de colaborare, grupuri de interese…

Ridicati destul de sus stacheta, aveti ambitii globale.

Absolut. Acesta este rolul liderului. Liderul traieste in viitor, trebuie sa aiba o viziune. Asta se intampla in AISA si acesta este jobul meu. Liderul arata unde si cum trebuie sa mergi. Iar cei care efectiv fac acest lucru sunt managerii. Cineva se speria ca, daca pe langa Chimcomplex, vom lua si Oltchim Ramnicu Valcea – celalalt mare jucator din Romania – se va crea un monopol pe piata romaneasca a clorosodicelor. De fapt, aceste doua fabrici impreuna reprezinta 0,02% din piata europeana. Si noi vom fi in Europa, din punct de vedere economic. Putem da faliment oricand, daca nu suntem atenti la ce se intampla pe piata. Daca privesti din Romania, pare mare, daca privesti din Europa, suntem inca doua sectii mici. Doua pizzerii. Nu trebuie sa te uiti de jos. Trebuie sa ne schimbam mentalitatile. Secretarul general al ONU spune "Nu globalizarea este o pierdere pentru umanitate, ci intarzierea aplicarii ei". Grupul se va dezvolta. Nu va intra in alte bresle, in agricultura, in turism, dar este obligatoriu sa mergem in amonte si in aval de noi, adica sa ne cumparam furnizorii de materii prime, concurentii si piata. Daca nu o facem, iesim din carti. Noi nu jucam cu cei care inca nu s-au trezit. In lume sunt trei tipuri de firme: cei care vad economia si stiu ce se intampla, cei care se uita la ce se intampla si cei care nu au habar ce se intampla. Noi tindem spre categoria din mijloc, vedem ce se intampla.

Cum ati ajuns la acest slogan, "Managementul conteaza"? L-ati gasit pe undeva, este o inventie proprie?

Nu l-am gasit nicaieri, l-am lansat de cativa ani si vine din experienta. Un om politic a declarat odata ca industria este un morman de fiare vechi, iar ceilalti industriasi spuneau ca in Romania nu se poate face industrie. Dar uite ca toate fabricile pe care le-am luat, cu sute de miliarde datorii, sunt pe profit.

Pentru o afacere buna nu e suficienta doar o idee. O afacere are cateva componente. Daca le ai pe toate si le gestionezi cum trebuie, afacerea iti merge bine. Iti trebuie ideea – planul de afaceri -, iti trebuie banii – din surse proprii sau din alte surse – si iti mai trebuie managementul. Degeaba ai numai doua dintre toate aceste elemente, iti trebuie in mod obligatoriu si cel de-al treilea. La noi, toata lumea a ignorat necesitatea managementului. Degeaba ai o orchestra, daca nu ai un dirijor.

Ati aplicat ceva din principiile militare in afaceri? Aveti un stil mai "dictatorial"?

E o prima impresie. Managementul, prin definitie, este un fel de dictatura, nu o democratie. Metoda luarii deciziilor, insa, este una democratica. Dar cand s-a luat decizia, ea trebuie executata. Consiliul de Administratie are un numar impar de membri si fiecare are drept de veto pe domeniul sau. Nu poti hotari totul de unul singur. Eu nu iau nici o decizie in legatura cu achizitiile, nu fac acte de comert, nu fac vanzari, nu ma ocup de resurse umane. La noi se procedeaza in felul urmator: "OK, esti sef de departament. Rezolvi orice problema din departamentul tau si ai voie sa vii la mine doar cu probleme care te depasesc. Deci numai cu acele probleme pe care nu le poti rezolva sau despre care nu ai destule informatii. Insa, daca banuiesti cam ce decizie ar fi luat Vuza, ia-o!" Daca vine prea des, inseamna ca locul lui nu e acolo.

Ce criterii folositi cand va alegeti colaboratorii?

Nu cautam oameni perfecti, le acceptam si umbrele. Daca defectele reprezinta mai putin decat ceea ce acel om poate aduce, are jobul. Unde sa caut angajati perfecti? Intr-o societate imperfecta? Intr-o economie imperfecta? Intr-o Romanie in schimbare?

Antreprenorii nu sunt niste conformisti. Incearca sa-si creeze un spatiu vital. Daca nu ar fi asa, nu ar fi o locomotiva, ar fi un simplu vagon. Dar locomotiva poate sa o ia si pe o alta linie. Un dirijor nu vrea alti dirijori. Oamenii care imi sunt simpatici nu au ce cauta in acest Grup. Sunt perfectionist in meseria mea si ma inteleg foarte bine cu alti perfectionisti: chirurgi, preoti etc. Eu sunt liderul care se uita in viitor, identifica amenintarile, trage semnalele, iar managerii se ocupa de rezolvarea lor.

Cum va percep angajatii? Va cunosc? Faceti vizite in fabrici?

Din 7.000 de oameni, cunosc cam 2.000. Nu am timp sa fac vizite peste tot. E firesc sa se transmita prima impresie: rece, pragmatic, meticulos. Mai departe, cand ajung sa ma cunoasca, isi mai schimba optica. Dar inteleg ca oamenii au probleme. La Chimcomplex, salariile ajung la 14 milioane de lei pe luna, pentru ca asa e peste tot in industria chimica. La Iasitex, insa, salariul este de sase milioane. Numai ca nu eu hotarasc salariul, ci piata. Oamenii trebuie sa inteleaga ca ei sunt stapanii muncii lor. Asta inseamna capitalismul: cumpara, vinde, cumpara, vinde. Ei trebuie sa-si vanda forta de munca. Si atunci, normal ca nu sunt perceput la fel de toti angajatii. Stiu ca oamenii vor sa te vada, sa te interesezi de ei. Nu poti conduce o afacere din Bahamas. Angajatul nu vrea numai bani, nevoia de recunoastere e mai importanta. Trebuie sa ii si multumesti angajatului, nu numai sa ii dai bani. Patronul roman nu intelege acest lucru.

Dv. cum le multumiti angajatilor?

Avem serbari, fiecare fabrica are ziua ei – Ziua chimistului, Ziua metalurgistului etc. – fiecare angajat primeste un cadou, cu ocazia sarbatorilor. Efectul este colosal. Angajatii primesc produse cu insemnele unitatii si se simt mandri ca apartin unei organizatii. Avem programe de motivare a salariatilor, case de vacanta, desfasuram si actiuni de ajutorare. Ne ajutam in primul rand angajatii sau fostii angajati, acum pensionati. Derulam acum campania "Noua ne pasa!". S-au adunat bani care au fost donati sinistratilor din Banat si Moldova, dar i-am lasat pe cei din sindicate sa gestioneze acesti bani. Cu alte cuvinte, stim ce avem de facut, facem, dar inca nu suficient.

Va mai vedeti facand mult timp ceea ce faceti acum?

Da, asta este pregatirea mea, la asta ma pricep cel mai bine. De aici vreau sa ies la pensie, cand nu voi mai putea conduce. La 65 de ani sau mai devreme. In Occident, managerul ideal, in zona managementului schimbarii, trebuie sa fie tanar. In privinta managementului strategic trebuie sa ai mai multa experienta. Eu inca nu am varsta presedintilor din Europa.

Cum va mai petreceti timpul, in afara de business?

Eu sunt om de munte – sunt presedinte onorific la Federatia Romana de Turism Sportiv. Merg pe munte, dorm in cort… Imi face foarte mult bine. E alt mediu. Acolo nu stie nimeni cine sunt, ma simt in pielea mea. Apoi, intr-adevar, muntele triaza oamenii. Oamenii dintr-o zona mai incercata au o atitudine mai deschisa, sunt mai omenosi decat cei dintr-o zona mai bogata, care iti ofera de toate. La munte, trebuie sa muncesti ca sa ai ce manca, sa ai unde sta si cu ce te imbraca.

Inainte, mergeam la munte cam o data pe luna, acum, o data la doua luni. Cam de zece ori pe an. Am fost aproape peste tot, dar nu imi plac zonele aglomerate. Pentru mine, Valea Prahovei nu exista, acolo e un kitsch total. Imi plac cabanele de creasta, zonele fara trasee, putin accesibile. Nu fac alpinism, dar am echipament de munte. Dorm cu cortul in zapada… Am stat si in refugii, fara lumina, fara caldura, la 2.000 de metri altitudine.

Mai tineti si cate o sedinta strategica in varf de munte?

Da. Uneori mi-am luat asistentii pe munte. Am fost la o licitatie in Serbia, unde am cumparat doua fabrici, si, la intoarcere, ne-am oprit la Portile de Fier, unde ne-am facut toate planurile de afaceri. Cand am cucerit Varful Moldoveanu, pe 1 decembrie 2003, am stat in refugiu, cu laptop-urile, si de acolo am condus tot grupul.

Povestiti-mi despre familia dv.

Fiind perfectionist, m-am insurat cu un medic chirurg, pentru ca e o alta lume, care sa poata compensa, intr-un fel, mediul in care lucrez. Eu sunt si putin coleric. Am 72 de manageri, toti mai in varsta decat mine, si toti asteapta un sfat. Eu nu stiu nimic din ce stiu ei, dar am rolul meu acolo. Sotia mea imi ofera foarte multa liniste.

Aveti vreun regret?

Nu. Sunt un tip optimist. asta sunt eu, asta e istoria mea. Am 35 de ani, nu am copii, stiu ce am de facut, am si bani, si idei, am si managementul, si piata… Ce sa fac, sa ma opresc?