Robin Sharma: Fii megastar în biroul tău!

Domnule Robin Sharma, spuneţi-ne care sunt, în opinia dvs., cele mai puternice valori de leadership pe care o companie ar trebui să le aibă?

Robin Sharma: Trăim cu toţii într-un timp extraordinar, în care modelul vechi de conducere este învechit. Acum suntem în epoca leadershipului 2.0. Cea mai deşteaptă valoare pe care o poate adopta o companie, nu numai pentru a supravieţui unei volatilităţi intense, dar şi pentru a câştiga în aceste vremuri, este de a-şi dezvolta angajaţi care conduc fără funcţie.

Clienţii mei, de exemplu: GE, FedEx, Nike, IBM şi Starbucks au avut rezultate excepţionale folosind ideile şi instrumentele pe care le-am împărtăşit şi cititorilor în cartea The Leader Who Had no Title şi în atelierele mele de lucru.

Pur şi simplu, avantajul competitiv numărul 1 pe care orice afacere îl poate obţine în aceste vremuri profund incerte este de a-şi creşte liderii la fiecare nivel de organizaţie mai repede decât concurenţa, astfel încât fiecare angajat să-şi dorească să muncească precum un Picasso, să îmbrăţişeze schimbarea şi să inoveze ca un adevărat megastar.

Ce este mai important pentru o companie: viziunea sau misiunea, şi de ce?

Robin Sharma: Nici una, nici alta. Viziunea şi misiunea sunt grozave, deoarece întotdeauna claritatea va preceda măiestria. Dar ceea ce face o companie să fie cu adevărat mare, dar şi o viaţă să fie extraordinară este execuţia. O viziune de clasă mondială, fără o execuţie genială, are valoare zero. Aşa cum precizam în atelierele mele de lucru: „ideile fără execuţie sunt o iluzie“.

Marii lideri fără funcţie vorbesc de regulă foarte puţin şi oferă foarte mult. Sau cum îmi place mie să spun: victimele găsesc scuze, liderii obţin rezultate.

Organizaţiile mari şi mici, din sectorul privat şi public, sunt ierarhice, iar deciziile sunt luate la vârf. Ce se poate face pentru a reduce ierarhia şi a oferi oamenilor mai multă responsabilitate şi autoritate?

Robin Sharma: Ei bine, acest vechi model de conducere de tipul „comandă şi controlează“ se prăbuşeşte. Companiile care doresc să câştige, într-adevăr, trebuie să înţeleagă că, dacă nu vor împuternici oamenii, vor fi mâncate pe pâine de concurenţă, la micul dejun.

Vreau să fie foarte clar: eu nu insinuez că titlurile şi poziţiile nu sunt importante. Desigur că sunt – avem nevoie de o echipă de directori executivi pentru a stabili strategia, pentru a conduce operaţiunea, pentru a-i face pe oameni să fie responsabili – echipă care, atunci când e cazul, să poate fi trasă la răspundere. Dar liderii de afaceri inteligenţi înţeleg că însăşi natura businessului s-a transformat.

Oamenii nu mai vor să simtă că nu au puterea de a influenţa rezultatele. Nu, acum oamenii vor să facă o muncă semnificativă, vor să ştie că au o contribuţie, că sunt părtaşi la procesul de inovaţie. Ei vor să crească prin munca lor şi să fie parte dintr-un vis mai mare.

Deci, cel mai bun şi cel mai rapid mod de a reduce influenţa vechiului model de afaceri de tipul „comandă şi controlează“ şi de a creşte angajaţi care să fie inspiraţi şi care să facă o muncă extraordinară este să îi ajutăm să înţeleagă filozofia „Lead Without a Title“ şi să le spunem că oricine poate să dea dovadă de leadership în activitatea sa. Şi să devină un CEO al muncii sale. Pentru că leadershipul nu mai ţine de mărimea funcţiei. Ţine de puterea de impact a cuiva. Şi de profunzimea influenţei noastre.

Sistemul de luare a deciziilor de sus în jos face aproape imposibil ca societăţile comerciale să răspundă rapid la ameninţările competitive. Aveţi unul sau două exemple de companii care au depăşit cu succes acest neajuns?

Robin Sharma: Sigur! Pentru a fi alerte, rapide şi agile, companiile au nevoie de mici echipe de oameni care se simt lideri. Acest lucru le permite să ia decizii rapid, pentru a inova superb şi a crea fluxuri masive de valoare pentru clienţi. Cred că una dintre acestea este chiar Starbucks, clientul meu. Este o organizaţie globală şi cu toate acestea, chiar şi barmanii care pregătesc cafeaua sunt conştienţi că sunt vitali în procesul de creştere a brandului, în a-i încânta pe clienţi, în a inova şi a face o diferenţă.

Aveţi idee cum poate totuşi o companie cu ierarhie verticală să încurajeze creativitatea şi inovarea despre care ne vorbiţi?

Robin Sharma: Ei bine, totul se reduce la cultura organizaţională. Apple este o companie destul de ierarhică. Cu toate acestea, esenţa culturii Apple este „Think Different“. Şi pentru a supravieţui în cadrul acestei culturi, fiecare angajat trebuie să înţeleagă că jobul lui este să inoveze. Şi să lase orice lucru pe care pune mâna mai bun decât l-a găsit.

Deci, cel mai bun mod de a stimula inovarea este de a construi o cultură care, printr-un coaching neobosit, prin metode de instruire şi de predare – pune mare preţ pe inovaţie. La acestea, se adaugă respectul profund pentru ideile noi. Se ştie că primul motiv pentru care o companie dă faliment este că se mulţumeşte să facă ceea ce i-a adus cândva succes, în speranţa că va rămâne de succes.

Care sunt acele lecţii de conducere necesare pentru a construi o organizaţie de excepţie?

Robin Sharma: Tot în cartea The Leader Who Had No Title scriam că leadershipul e simplu. Nu uşor. Dar foarte, foarte simplu. Construirea unui companii grozave şi de ce nu, a unei mari cariere se poate rezuma la câteva practici zilnice executate foarte bine. Nu vă complicaţi! Succesul rezidă în consecvenţa manifestată în câteva acţiuni. Şi atunci când o companie se concentrează pe aceste lucruri în mod constant, zi de zi, în timp, aceste mici îmbunătăţiri conduc la rezultate gigantice. În prezentarea pe care o voi susţine la Bucureşti, participanţii vor afla câteva dintre lecţiile-cheie de leadership, pe care vreau să le transmit şi cititorilor:

1. Cu cât visul este mai mare, cu atât echipa este mai importantă. Dacă aveţi doar oameni obişnuiţi care lucrează în firma dvs., şi compania este una obişnuită.

2. Oricine poate da dovadă de leadership – şi poate deveni un lider fără funcţie. Pentru că leaderhipul nu stă în titulatura de pe cartea de vizită. Leadershipul înseamnă să inspiri, să generezi influenţă şi să ai impact.

3. Disconfortul schimbării este de preferat suferinţei pricinuite de faliment. Deci, fie vom perturba noi industria în care activăm, fie vom fi disturbaţi.

4. Puterea de concentrare este mai valoroasă decât inteligenţa. Cercetările au arătat că intelectul este responsabil pentru doar 25% din succesul cuiva. Mult mai importantă este mentalitatea. Să facem o muncă de valoare şi nu doar să pretindem că o facem. Şi să ne folosim de probleme pentru a ne perfecţiona.

5. „The10X Value Obsession“. Dacă suntem axaţi obsesiv pe a furniza de 10 ori mai multă valoare faţă de cât au plătit clienţii noştri, compania va avea o bază globală de adepţi de-a dreptul fanatici.

Afirmaţi în repetate rânduri că succesul începe din interior. Aceasta presupune neapărat să ne depăşim limitele personale zilnic şi să evoluăm zi de zi?

Robin Sharma: Unul dintre capitolele cărţii The Leader Who Had No Title, care a marcat destinul multor oamenii de afaceri în întreaga lume, este intitulat chiar aşa: „Pentru a fi un lider mai bun, conduce-te întâi pe tine.“ Totul începe din interior.

Nu-i putem inspira pe angajaţii noştri, dacă nu suntem noi înşine inspiraţi. Nu putem inova dacă ne temem de ceea ce cred oamenii despre noi. Nu vom fi în măsură să îi depăşim pe competitorii noştri, dacă avem o minte deconcentrată şi lipsită de energie. Şi, niciodată nu ne vom împlini visurile, dacă suntem măcinaţi de îndoieli. Deci, punctul de plecare pentru a deveni în mod radical mai eficienţi şi mai productivi ca lideri este să regândim convingerile noastre de bază, să ne consolidăm caracterul, să ne construim o tenacitate mentală, să fim în mare formă şi să ne întărim determinarea, pentru a face o diferenţă.

Ne mai daţi un sfat util, şi anume: „să ne eliberăm antreprenorul din interior“, dar aş vrea să ştiu care sunt acţiunile necesare pentru a face asta…

Robin Sharma: Eu cred că până şi oamenii care lucrează în corporaţii ar ajunge la un grad de eficienţă şi impact net superioare dacă ar începe să gândească mai mult ca nişte antreprenori. Pentru aceasta, ar putea începe prin a-şi asuma responsabilitatea de a încânta pe fiecare client cu care intră în contact şi, ca orice mare antreprenor, prin a se concentra pe oportunităţile din piaţă şi nu pe probleme.

Chiar în prezent, cei mai mulţi oameni se tem de toată această schimbare din jur, dar liderii se simt stimulaţi. Indiferent de funcţia pe care o au, mai pot să îşi asume răspunderea de a creşte lideri în jurul lor, să inoveze în materie de produse, procese şi sistem şi, ca toţi antreprenorii excepţionali, să vorbească mai puţin şi să se concentreze mai mult pe rezultat.

Aţi scris odată că o persoană sau afacere care încearcă să „fie totul pentru toată lumea sfârşeşte prin a nu reprezenta nimic pentru nimeni“. Cum se poate întâmpla asta?

Robin Sharma: Trăim într-o lume în care ocupaţia de bază a multor oameni este să fie ocupaţi. Eu o mai numesc şi „epoca lipsei de concentrare“. Avem Facebook şi Twitter. Toate lucrurile de pe online concurează acum pentru atenţia noastră. Şi mulţi dintre noi îşi irosesc cele mai valoroase ore din zi cu lucruri care se dovedesc a nu fi fost foarte valoroase. Secretul pentru a reuşi să conducem fără a avea neapărat o funcţie este să devenim foarte concentraţi pe acele câteva, cele mai importante lucruri.

Potrivit studiilor, pe zi, o persoană îşi petrece în medie 2,1 ore cu treburi care îi distrag atenţia. Şi la fiecare 11 minute ne lăsăm distraşi de noua tehnologie. Aşadar, eu îi încurajez pe oameni să se debaraseze de distragerile din viaţa lor şi să se concentreze asupra acelor priorităţi care le vor aduce valoare reală. Reţineţi că toate geniile au ceva în comun: strălucesc în cel mult unul sau două domenii.

Cum caracterizaţi stilul de leadership al lui Sir Richard Branson?

Robin Sharma: Uman. Vizionar. Excelent.

Credeţi că poate fi reprodus în alte companii sau că, mai degrabă, fiecare CEO sau antreprenor ar trebui să conducă în stilul propriu?

Robin Sharma: Cred că ceea ce îl face pe Richard Branson atât de convingător este autenticitatea. El pare un om care se simte confortabil în pielea lui şi care e stăpân deplin pe viaţa lui. Vedeţi, leadershipul este strâns legat şi de puterea de influenţă. Unul dintre cele mai bune moduri de a influenţa pe cineva este prin a fi autentic şi uman. Deci, fiecare dintre noi ar trebui să fie el înşuşi. CEO-ul General Electric, Jack Welch spunea în acest sens: „Nu te pierde pe drumul spre vârf“, iar dramaturgul Oscar Wilde spunea, la rândul lui, ceva asemănător, de genul: „Fii tu însuţi; toţi ceilalţi sunt luaţi.“

L-aţi întâlnit pe Richard Branson în persoană? Ce vă impresionează la el?

Robin Sharma: Nu, acum am să-l întâlnesc pentru prima oară, la acest eveniment, din România. Dar mă impresionează viziunea sa, energia, interesul său pentru a dezvolta companii câştigătoare, în care oamenii sunt trataţi bine. Şi, bineînţeles, stilul său de viaţă, cu totul remarcabil.

Care sunt cele trei lecţii-cheie pe care managerii românii le vor duce acasă de la conferinţa „The Ultimate Success Summit“ din mai, de la Bucureşti?

1. Le voi spune ce fac cei mai buni manageri din lume, din cele mai bune companii, pentru a obţine rezultate extraordinare;

2. Cum să crească o echipă de oameni care sunt extraordinar de productivi, concentraţi şi inspiraţi, astfel încât organizaţia lor să aibă în 2012 cel mai bun an de până acum;

3. Cum să utilizeze filozofia „Lead Without a Title“ şi toate instrumentele aferente pentru a accelera obţinerea de rezultate în companiile lor, astfel încât să conducă în domeniul lor de activitate, chiar şi în aceste vremuri perturbatoare

Articol preluat din Revista Cariere de aprilie, 2012. Robin Sharma a dezvăluit în exclusivitate pentru revista Cariere, în avanpremiera vizitei sale la Bucureşti, din luna mai 2012, cât de mare poate fi forţa leadershipului fără funcţie.Pentru detalii legate de abonare, click aici