Profitul nu e totul!

În octombrie 2005, Muhammad Yunus, fondatorul Grameen Bank şi creatorul conceptului de microcredit, a fost invitat să se întâlnească cu Franck Riboud, CEO al Danone, alături de alţi şapte manageri importanţi ai companiei. Lui Yunus nu i s-a spus care va fi agenda întâlnirii, însă el spera că aceşti oameni de afaceri îl vor ajuta în proiectul său de eradicare a sărăciei, cu care Grameen Bank se lupta, împrumutând sume mici de bani întreprinderilor mici şi persoanelor fizice, cu care mulţi şi-au lansat afaceri sau şi-au îmbunătăţit situaţia.

La întâlnire, Riboud i-a făcut lui Yunus o scurtă trecere în revistă a companiei sale: Danone a fost fondată în 1919 şi producea iaurt pe care îl vindea în farmacii, pentru tratamentul problemelor digestive. Pe parcurs au început să fabrice şi alte produse şi compania şi-a extins businessul. Când Franck a moştenit postul de preşedinte al companiei de la tatăl său, Antoine Riboud, în 1994, a înţeles perfect discursul părintelui său: „Nu va exista o creştere a valorii economice sustenabile dacă nu se va investi în acelaşi timp în dezvoltarea personală şi în valoarea adăugată pe care o aduc oamenii.“ Din când în când, Franck trăia cu impresia că boardul Danone punea pe primul plan profitul, şi abia pe al doilea sustenabilitatea şi responsabilitatea socială.

Franck i-a explicat lui Yunus că iaurtul Danone a fost o sursă importantă de hrană în multe părţi ale lumii, inclusiv în ţările în curs de dezvoltare. Dar, a spus el: „Nu vrem doar să ne vindem produsele în aceste ţări. Ne-ar plăcea să găsim mijloacele prin care să-i ajutăm pe cei săraci. Sperăm să ne sprijiniţi să găsim o modalitate să facem asta.“

Yunus a înţeles repede dimensiunea oportunităţii care tocmai îi fusese prezentată. Danone e o corporaţie internaţională importantă, care valorează zeci de miliarde. A propus imediat ca Grameen şi Danone să dezvolte împreună un parteneriat care urma să se concretizeze într-un produs bogat în nutrienţi pe care să îl vândă din uşă în uşă în Bangladesh, pe câţiva bănuţi. Cei înfometaţi, în special copiii, vor putea fi hrăniţi, şi compania îşi va recupera cheltuielile.

Riboud i-a spus: „Hai s-o facem.“ Şi au bătut palma.

Yunus era confuz. Înţelesese, oare, Riboud că Danone se angajează să construiască o nouă organizaţie uriaşă care va avea nevoie de fonduri de milioane de euro? O organizaţie care nu va face profit, dar care va folosi punctele forte ale companiei Danone?

Yunus a înţeles repede dimensiunea oportunităţii care tocmai îi fusese prezentată. Danone e o corporaţie internaţională importantă, care valorează zeci de miliarde. A propus imediat ca Grameen şi Danone să dezvolte împreună un parteneriat care urma să se concretizeze într-un produs bogat în nutrienţi pe care să îl vândă din uşă în uşă în Bangladesh, pe câţiva bănuţi. Cei înfometaţi, în special copiii, vor putea fi hrăniţi, şi compania îşi va recupera cheltuielile.

Exact în acea după-amiază, Yunus a primit un telefon de la Emmanuel Faber, şeful operaţiunilor pe Asia de la Danone. Acesta l-a rugat pe Yunus să îi trimită câteva din ideile sale iniţiale ca să poată începe imediat.

„Nu mi-a venit să cred cât de repede se mişca totul!“ mi-a spus Yunus. „Am creat ceva nou sub soare: primul business social multinaţional din întreaga lume.“ „Businessul obişnuit“ a fost aruncat pe fereastră. În loc să construiască fabrici uriaşe cum are Danone, inginerii au conceput modele mai mici, potrivite condiţiilor din Bangladesh, unde infrastructura rutieră este deficitară şi condiţiile de refrigerare sunt greu de accesat.

Ce a fost foarte interesant cu privire la acest proiect este că pentru a-l pune în prectică era nevoie de lapte – şi de-a lungul anilor, mulţi dintre clienţii lui Grameen folosiseră împrumuturile să cumpere vaci. Aceşti fermieri locali îşi vindeau laptele din uşă în uşă, iar vânzarea de iaurt proaspăt nu era cu mult diferită. Oamenii de vânzări urmau să câştige un comision de zece procente. Mişcarea trebuia să se realizeze rapid, pentru ca iaurtul să rămână proaspăt în ciuda temperaturilor ridicate.

Oameni din Bangladesh adoră băuturile dulci şi deserturile. Pentru a face iaurtul să fie mai apetisant şi pentru a integra gustul de vitamine, a fost adăugat puţin zahăr şi melasă – ambele achiziţionate de la producători locali din apropiere. Iaurtul a fost denumit Shokti Doi – care înseamnă puternic ca un leu – şi pe cutie a fost desenat un leuţ ca să-i încânte pe copii.

Exact un an mai târziu, în octombrie 2006, Grammen Danone funcţiona şi asigura un număr mare de locuri de muncă pentru oamenii din Bangladesh. Iaurtul era foarte ieftin, aşa că şi cei mai săraci şi-l puteau permite cu regularitate. În acea lună, Yunus şi Grameen Bank au primit premiul Nobel pentru Pace, „pentru eforturile de a crea de la zero un proiect economic şi social“.

Între timp, Yunus a fost nevoit să plece de la Grameen Bank, dar rămâne o autoritate în microfinanţare şi business social şi continuă să lupte împotriva sărăciei.

Faptul că această afacere revoluţionară a fost lansată într-un singur an demonstrează cât de puternică poate fi o idee bună. Şi multe aspecte ale acestui model Grammen Danone poate fi aplicat şi altor afaceri existente. Este profitul mereu primul motiv? Uitaţi-vă de aproape la ce resurse aveţi şi tot ce puteţi avea pentru a produce o schimbare, începând cu oamenii dumneavoastră, cu produsele, chiar şi cu furnizorii. Este nevoie de o schimbare ca afacerea ta să sprijine comunitatea şi mediul în care operează.

Articol preluat din Revista Cariere de martie. Pentru detalii legate de abonare, click aici