Mariana Wencz – un manager trebuie sa fie un campion de cursa lunga

Incepem discutia despre dv. vorbind tot despre o plecare de acasa. Cand, in 1987, plecati de acasa la Liceul Farmacie din Ploiesti va imaginati ca peste 20 de ani veti da interviuri in ipostaza de Country General Manager intr-o multinationala? Cum se vedea viata atunci si cat de departe bateati?

E adevarat ca nu mi-am imaginat o asemenea situatie, mai ales ca nu prea stiam la vremea aceea ce inseamna capitalismul… Doi ani mai tarziu, venea Revolutia. Incepeam sa-mi inchipui ca lucrurile vor fi diferite. Dar mi le imaginam altfel: credeam ca vom trece de la o etapa la alta a economiei brusc si ca o sa ne trezim peste noapte intr-un fel de America europeana in care toate blocurile ceausiste – "chibriturile" – se vor schimba in "zgarie-nori". Nu s-a intamplat asa, ceea ce m-a facut sa inteleg ca nimic nu se obtine usor si ca depinde doar de noi sa facem sa se intample lucrurile.

E adevarat ca eu sunt foarte "impatient" si vreau ca ceea ce imi propun sa se realizeze repede. Cand imi pun ceva in cap, nu dorm noaptea, ma scol cat pot de devreme ca sa ma apuc de treaba. Dar nici macar nerabdarea mea funciara nu a putut sa schimbe ritmul. Am fost nevoita sa ma adaptez si sa astept ca lucrurile sa-si urmeze cursul firesc. Cu varsta si cu experienta pe care o acumulezi incepi sa intelegi ca lucrurile au un anumit parcurs.

Prima dificultate a aparut odata cu jobul obtinut in urma repartitiei: asistent la Spitalul Municipal din Buzau. De ce natura a fost socul?

La repartitie, neavand o imagine clara a ceea ce se cuvenea sa fac mai departe in noile conditii, am optat pentru jobul la stat. Am intrat astfel, pentru prima data in contact cu spitalul, cu asistenta medicala, cu tot ceea ce inseamna ingrijirea bolnavilor… A fost un soc pentru mine, era perioada cand se depistau tot felul de cazuri dramatice, boli de care pana atunci nu se stiuse. Ca stagiar in laboratorul de analize medicale, m-au socat conditiile din spital, felul in care erau tratati bolnavii. Nu stiusem pana atunci cata suferinta exista pe lume. Cred ca in acea perioada ceva s-a miscat in mine, a fost primul declic emotional. Ceea ce ma necajeste cel mai mult este ca nici acum nu suntem foarte departe de nivelul de atunci, nu am progresat prea mult. Si nu e vorba doar de lipsa de bani invocata vesnic, ci de schimbarea unor mentalitati. Daca ar fi fost toti ca mine, mai responsabili, si daca ar fi inteles ca trebuie sa faca ceva, sa ia decizii, sa miste lucrurile, poate ca n-am fi ramas aici. Oricat de putini bani ai avea, daca ii gestionezi bine, pana la urma o scoti la capat. Lucrurile stau asa pentru ca oamenii nu si-au asumat intreaga responsabilitate. Bineinteles ca sunt si exceptii.

Poate de aceea v-ati angajat in prima farmacie particulara deschisa in Buzau. Ce a schimbat in mod semnificativ aceasta experienta?

Era vorba despre un proiect nou pe piata de farmaceutice din orasul meu. Se infiintase in 1990, iar eu am ajuns acolo in 1992, deci la scurt timp dupa ce lucrurile incepusera sa se miste in zona privata. Era o decizie temerara. Multi dintre fostii mei colegi se fereau sa renunte la un job sigur la stat pentru unul in zona privata. Pe mine ma atrasese tocmai acest lucru si faptul ca business-ul pornea de la zero. Noul job imi aducea si satisfactia apropierii de oameni, de pacienti. Stiam ca de sfaturile, recomandarile si relatia pe care o stabilesc cu pacientii depinde starea lor de bine. Va reamintesc ca in perioada aceea era penurie de medicamente, totul se cumpara cu sacosa. Ma duceam cu banii in mana si cumparam de la diverse fabrici de medicamente chiar si Algocalmin. Ce sa mai spun despre produsele de import care nu existau. Oamenii veneau in farmacie si intrebau de medicamente straine despre care auzisera ca exista. Datoria noastra era sa le facem recomandari. Atat cat imi permitea pregatirea profesionala, o faceam pentru ca-mi placea si pentru ca se vedea clar ca oamenii dusesera lipsa de o astfel de consiliere in farmacie. Nu este nimic rau sau gresit in faptul ca farmacistul isi asuma rolul de consilier, mai ales pentru produsele care pot fi administrate fara reteta. Asa se intampla peste tot in lume. Chiar viziunea companiei Zentiva este sa fie perceputa ca un furnizor de servicii de asistenta primara. Deci, pentru mine, asta a facut diferenta: faptul ca eram aproape de pacienti, de consumatori.

Chiar fiind mai aproape de vocatia dv., tot ati plecat din Buzau. Cum ati dobandit primul post la Relad?

A fost o conjunctura fericita. Actionarii celei mai mari companii de distributie de farmaceutice din Romania erau din Buzau. Ne-am intalnit la o aniversare a patroanei de farmacie la care lucram. Am constatat ca atat eu, care doream sa-mi continui studiile, cat si ei, care aveau deja un business in farma, aveam nevoie unii de ceilalti. Ei vroiau sa-si mute depozitul din Brasov in Bucuresti si cautau o farmacista. Am agreat sa ne intalnim pentru un interviu. Am depasit avertismentele pe care unul dintre actionari mi le-a dat cu acea ocazie, potrivit carora imi va fi greu singura intr-un oras mare ca Bucurestiul, si m-am angajat. Imi doream foarte mult sa ma mut in Bucuresti, sa urmez o facultate si sa castig bani cat sa ma pot intretine singura, asa ca nu m-am lasat descurajata. Au urmat noua ani de munca in Relad. Eram o mana de oameni care faceam tot ce era nevoie ca sa punem afacerea pe roate. Aveam zile in care plecam de la serviciu dupa miezul noptii, pierdeam si ultimul metrou cateodata. Si weekend-urile le petreceam la serviciu.

Ce va tinea in joc?

Faptul ca vroiam sa demonstrez. Pentru mine, intoarcerea acasa ar fi insemnat sa ma recunosc infranta. M-am ambitionat sa rezist. Aveam foarte multe task-uri, uneori se suprapuneau, trebuia sa le pun intr-o anumita ordine si sa le rezolv. Ritmul acesta m-a mobilizat la maxim.

De ce ati ales Facultatea de Finante in loc de cea de Farmacie, cum ar fi fost in cursul lucrurilor?

Pentru ca intrasem in contact cu multe aspecte financiare, de business, economice. Aveam de-a face cu stocurile, aveam o gestiune de tinut, trebuia sa stiu contabilitate si finante. De aceea, am considerat ca Facultatea de Finante-Banci ma va ajuta foarte mult in munca. In timpul facultatii, mi-a fost foarte usor cu asimilarea cunostintelor, dar foarte greu cu gestionarea timpului. Practic, nu mai aveam timp liber. Fireste ca am acordat mai multa atentie acelor discipline care ma interesau, pentru ca mie daca nu-mi explici de la inceput ce vrei de la mine si unde vrei sa ajungi, care e beneficiul pentru ambele parti, nu pot sa fac nimic. Sunt o persoana rationala si practica. Trebuie sa existe o logica si o ratiune in toate actiunile. E adevarat ca de multe ori facem lucrurile si cu inima, nu numai pe baza de rationament, dar mai ales in interactiunea cu oamenii. De exemplu, la formarea unei echipe noi, daca intalnesti o persoana cu care nu intri "in chimie", e mai bine sa-ti asculti inima si sa renunti la parteneriatul cu ea. Uneori, chiar in pofida unui CV impresionant. Simtul acesta se dezvolta odata cu experienta. Mi s-au verificat multe dintre semnalele primite de la suflet. De cate ori trebuie sa cooptez noi membri in echipa, imi ascult inima.

Cum a avut loc intalnirea cu Leciva?

Cand am fost eu selectata printr-o agentie de recrutare, Leciva era reprezentata in Romania doar prin distribuitori. Impreuna cu alti candidati am participat la doua interviuri, unul in Romania si unul la Praga. Mi-am dorit foarte mult aceasta pozitie pentru ca in Relad ajunsesem la un grad ridicat de maturitate in ceea ce priveste intelegerea business-ului, iar valoarea mea adaugata pentru companie nu mai era la nivelul la care ar fi putut sa fie. In plus, exista o anumita prejudecata care inca mai persista in companiile romanesti potrivit careia femeile nu sunt promovate in pozitii de top management. Eu am o pozitie privilegiata chiar si in Zentiva, pentru ca nici mentalitatile cehilor nu sunt mult diferite de cele ale romanilor.

Sunteti tot singura femeie Country Manager din grup?

Da, dar cred ca voi mai avea o colega in Turcia, in curand – odata cu achizitia din Turcia. Asta nu face decat sa ne intareasca rolul in cadrul organizatiei. Cred ca am beneficiat totusi de o alta mentalitate datorata vicepresedintelui Zentiva, Lars Ramneborn, care vine din Suedia. Acolo, rolul femeii este altfel inteles si pus in valoare.

Ce s-a intamplat pe drumul de la Leciva la Zentiva?

Obiectivul lor strategic era sa devina prima companie de "primary care" din Europa Centrala si de Est. Au zis ca daca nu pot sa o faca prin forte proprii, prin crestere organica, o s-o faca prin achizitii. Lucrul acesta s-a intamplat in 2003, prin achizitia Slovakofarma din Slovacia. Compania nou formata s-a rebranduit si s-a numit Zentiva. La momentul acela, compania nu avea expunere internationala, era doar lider de piata in Cehia si Slovacia. Atunci si-a inceput expansiunea la nivel international. Aceasta se datoreaza unui manager vizionar, vicepresedintele despre care v-am vorbit deja. El a adus prin expertiza lui suflul si ideile de care compania avea nevoie. Si lucrurile nu se vor opri aici.

Ce rol ati jucat in achizitia Sicomed?

Zentiva avea oricum planuri mari pentru Romania. La venirea mea, in 2003, nu exista decat o retea de distributie care se mentinea datorita unor contracte mai vechi cu strainatatea, printre care si Relad. Probabil ca acesta a fost punctul forte pentru care am fost preferata. Aveau nevoie de mine pentru perioada de inceput, in care nu faceam decat sa pastram business-ul la nivelul la care sa ne putem sustine operatiunile. In primul an dupa preluarea pozitiei, am reusit sa dublez cifra de afaceri si sa introduc compania in licitatii nationale, lucru care se intampla pentru prima data in companie. In plus, ne pregateam pentru viitor: venind din partea cealalta a baricadei, din distributie, simteam ca se poate face mai mult. In toate planurile si propunerile pe care le trimiteam la Praga, le ceream sa deschida business-ul in Romania.

Deci ati fost un factor de presiune?

Da. Mai ales ca sunt o persoana energica. In final, compania a luat decizia sa se extinda pe piata din Romania. E adevarat ca prin achizitie, am facut-o cumva "over the night". N-am mai asteptat ani de zile sa ne dezvoltam organic, ci pur si simplu am preluat beneficiile pe care Sicomed le avea in momentul respectiv pe piata: o platforma logistica, distributia, produse fabricate in tara, lucru care conteaza foarte mult. Ceea ce incercam acum este sa lansam pe piata produse moderne, care sa faca switch-ul de la terapiile vechi la cele noi, cu preturi accesibile. Iar in materie de distributie, aducem pe piata romaneasca produse autohtone si cele ale fabricilor din Cehia si Slovacia.

Descrieti perioada de preluare a Sicomedului ca fiind agitata. Nu ma indoiesc de asta. Dar de ce natura au fost dificultatile?

In momentul preluarii, prioritatea a fost analiza portofoliului. El era si este foarte bogat, dar piata nu avea nevoie de toate produsele. Am analizat lista de produse romanesti, dar si straine. Ne-am organizat pe cinci arii terapeutice, in functie de potentialul acelor produse pe piata din Romania – cardiovascular (CVS), sistem nervos central si durere (CNS / Pain), gastro – urologie – female (GUF), CHC (consumer healthcare – produse ce se elibereaza fara prescriptie) si Retail.

Dupa aceea, ne-am dat seama ca avem nevoie de oameni ca sa promovam acest portofoliu si am calculat resursele necesare. La momentul preluarii, Sicomed si Zentiva aveau echipe similare ca dimensiuni, 50-60 de oameni. Am facut un proces de evaluare pentru cele doua echipe, derulat intr-un timp foarte scurt tocmai pentru ca oamenii sa nu se simta dezorientati. Nu a fost dramatic pentru ca puneam la cale dezvoltarea celei mai mari organizatii de promovare si de vanzare farma din Romania si pentru asta aveam nevoie de o forta serioasa de promovare. S-au creat foarte multe pozitii de management. Practic, aveam vreo 40-45 de pozitii noi de management, situatie fara precedent in Romania la acea data. Pe langa cei 130 de oameni din Sicomed si Zentiva, am mai angajat alte 130 de persoane. E vorba numai de comercial, sales si marketing, zona de care sunt eu responsabila. A fost o perioada grea, eroica pentru multi dintre colegii mei care au fost implicati… Pot sa va spun ca petreceam chiar si 12-14 de ore pe zi la birou pentru ca acest proces sa se intample cat mai repede si pentru ca oamenii sa nu fie afectati. Totul a durat trei luni.

Erati casatorita la vremea aceea?

M-am casatorit in 2003. Andrei s-a nascut in 2005, cand eram in toiul schimbarilor. Chiar in ziua cand a venit el pe lume, ni s-a aprobat bugetul pentru Romania. La un moment dat, in 2004, eu imi pierdusem rabdarea, pentru ca lucrurile nu se petreceau in ritmul in care doream. Mi-am zis ca daca compania mai sta pe ganduri, eu voi face un copil ca sa bifez acest capitol important in viata oricarei familii. Vestile bune s-au suprapus, cum v-am spus, si cele doua proiecte – personal si profesional – s-au petrecut in paralel. M-am intors la birou la o luna dupa ce am nascut, pentru ca atunci cand ai responsabilitatea oamenilor nu poti sa-i lasi balta. A fost crunt… Singurul compromis a fost acela ca mi-am gasit un sediu peste drum de casa. Timp de patru luni, mergeam acasa sau imi aducea bona copilul pentru alaptat. Am iesit putin cam daramata din aceasta perioada, dar pot spune ca am un copil sanatos si, in acelasi timp, business-ul preluat in 2005, a fost un succes.

V-ati grabit sa va intoarceti la munca de teama competitiei?

Da, exista o presiune, dar a rezista presiunii este apanajul unui manager. Pentru ca lucrurile care se intampla acum si cele care vor veni nu vor fi mai usoare, ci dimpotriva. Dar eu zic ca un manager trebuie sa fie un campion de cursa lunga, sa reziste acestor presiuni si sa incerce sa-si dozeze energia si eforturile pe care le depune in sensul de a-i incarca pe ceilalti cu energie pozitiva in timp ce el primeste energie negativa.

De unde stiti ce trebuie sa faceti, cum va alimentati stiinta de a manageria? Experienta, studiu individual, intuitie?

Managementul e arta de a lucra cu oamenii. Si dupa cum stiti, nu exista o reteta ideala de management. Exista mai multe stiluri recunoscute in lumea larga, dar eu cred ca cel mai bine este sa le imbini ca sa ajungi sa obtii de la oamenii cu care lucrezi ce au ei mai bun. Uneori se impune sa fii mai autoritar, alta data trebuie sa fii empatic, sa-ti asumi rolul de mentor… De multe ori, poate nu iei cea mai buna decizie, dar daca nu treci prin asemenea experiente, nu stii ce trebuie sa corectezi data viitoare. Oricat de multe lucruri ai invata sau ai citi nu cred ca poti sa le aplici in practica decat dupa ce vezi cum se intampla lucrurile in realitate.

In ipostaza de top manager trebuie sa acordati o atentie speciala tinutei. Aveti un designer preferat, un loc anume de unde va imbracati?

Shopping-ul este slabiciunea mea si, totodata, sursa mea de energie. Nu stiu daca vine de la pozitia in management sau din faptul ca sunt femeie, dar imi place sa ma imbrac bine si sa fac shopping. Ultima incursiune in acest scop a fost la Milano, unde m-am dus pentru prima oara. A fost un tur de forta, de shopping adevarat. Mi-a lipsit faptul ca nu am avut alaturi de mine o prietena sau o colega cu care sa ma pot sfatui. Am fost doar cu sotul meu care nu are un interes deosebit pentru shopping si care si-a umplut timpul cu alte activitati. Pot sa spun ca Milano a surclasat Dubai-ul, care pana de curand era pentru mine superlativul in materie de shopping. M-am convins acum ca Milano este inima modei. Incerc atat cat imi permite timpul si bugetul sa fiu in ton cu moda.

Cat mai faceti dintre activitatile gospodaresti traditional feminine?

Foarte putin, doar cumparaturile de weekend. Ne construim o casa noua, suntem in faza amenajarilor interioare. Chiar in aceasta dupa-amiaza am o intalnire cu arhitectii si cu designerul. Am lasat totul pe mana specialistilor pentru ca noi nu avem timp sa ne ocupam de asta. In plus, cred ca e mai eficient sa ma focalizez pe job si pe business ca sa fac banii de care e nevoie pentru amenajarea casei. Fiecare activitate presupune o specializare si e mai bine sa nu te bagi acolo unde exista profesionisti. In general, iesim in fiecare weekend din Bucuresti, pentru ca sunt singurele momente cand suntem impreuna si ne bucuram din plin de acest ragaz. In timpul saptamanii, suntem foarte prinsi cu jobul si ne vedem prea putin. Sotul este cel mai afectat de acest tip de program, mai ales ca dupa nasterea lui Andrei, copilului a devenit centrul atentiei. Norocul e ca are suficienta intelepciune cat sa ma inteleaga si sa-mi tolereze programul. El si-a inceput cariera de top manager mai devreme decat mine, asa ca are mai multa experienta si isi gestioneaza timpul mult mai bine. Sunt sigura ca si eu, odata cu experienta acumulata, voi reusi sa-i urmez exemplul, iar timpul petrecut cu familia sa fie mai extins.